精益生产是否存在一个标准的实施步骤？

是否存在一个标准的步骤？-- 来实施精益生产

高金华：

精益生产的推行是一个系统工程，必须遵循一定的步骤和路径来进行，精益工具之间是有逻辑关系的，其导入必须遵循一定的顺序。

精益的推行一般分为四个阶段：精益思想--精益工具---精益系统---精益文化。

精益工具的导入，要由点到线再到面进行，先建立样板线制作标准，再全面展开工工具的应用“先流动、再拉动、再价值流动”。很多人很奇怪，一般咨询师不都是先做价值流，通过VSM诊断后再进行推进吗？实际上VSM就犹如“医生开处方”，而其他的工具就是上面的“药丸”，企业刚导入精益生产，没有学习这些“药丸”的药理就贸然导入高端工具，可能开出能治病的“处方”吗？实现流动的工具：5S、标准作业SW、快速换模SMED；让流动更顺畅的工具：全员生产维护TPM、变异减少改善VRK。

当上述基本实现以后，再导入拉动生产；最后再导入一些高端工具，如PD（战略部署）、VSM（价值流图）、TPI（事务性流程改善）等，从生产领域延伸至公司所有区域，全面展开改善。

孔令霞：

精益推行的四个阶段也可从另外一个层面讲：精益现场--精益生产---精益管理---精益企业。

至于四个阶段如何去做要和企业实际相结合，要了解企业现状，尤其是精益生产过程中精益工具的应用，并不是工具应用的越多越好，要使用适合自己企业的工具；同时，精益生产是全系统的，不能仅仅停留在现场或生产系统。

李雪莲：

丰田的精益生产是一个经过很多年天时地利人和形成的‘生态环境’，是不可复制的。我们能做的，是引入其中的一些树种（工具），让它根植于你自己的土壤（文化）。每一棵树，都要从种子（pilot)开始，到开支散叶（system)，这往往要花上好几年的功夫。

国士无双：

管理层首先要获得30%以上的人认同这个理念，甚至是积极配合。我自己的体会是推广精益就像是煲汤一样，是要有过程的，它不是一个革命性的东西，最终取得的结果可能是革命性的。

伊藤彰洋：

要想精益获得成功，一开始就要在以下方面做好思想准备：

1）上层领导和上司关心精益活动，提供能够发表精益成果的场所；

2）给现场指定明确的目标和指标，将目标可视化；

3）在现场设立真正的领导骨干，明确管理监督的职责并在此基础上开展业务，明确责任人；

4）让现场的人“动起来”，对于提出的提案已经要找到答案，明确地告诉大家改善活动会到来的好处，让现场的人都参与到项目中；

5）找到问题真正的原因，并消除问题根源；

6）精益不是一时的项目而需要保留改善专员小组持续开展。

Masafumi Suzuki：

首先要学习什么是“标准作业”，培养能够发现和找到“浪费”的[眼力]，将人的动作稳定化；下一个阶段是学习掌握消除浪费的问题解决方法，让设备运行稳定，让品质稳定；接下来是学习什么叫“拉动式生产”，这涉及到供应商和客户间的关系；学习物品的搬运方法，学习怎样向操作工供应所需物品才是“JUST IN TIME(准时化)”。

Lucky：

IE.还是有一定的逻辑的。比如，你想推单件流，你会发现你线上的成员多能工不足，没有弹性的人力以及旧的薪 资方法提高不到工人士气；当你推行后拉生产时，你会发现组织架构不是以产品价值流构成的，相互之间还会是会脱节；当你实现了整个流程的后拉，你会发现组织架构内成员的分工，职责，员工的工资方案又起到了一定的约束...等等。

Lester Liu：

推动精益就是根据公司层面决策最紧迫的是什么指标。基于从0开始精益的企业，每个精益生产项目都可以按照一个模块来推动，每个模块的推动主要思路不外乎以下几个步骤：

1）指标制定，分解到公司职能组织；

2）成立推动组织架构，选择主要推动者和组织者，培养成为本模块的专员；

3）准备基础资料，选择试点，在试点内运行所有的活动，摸索总结出适合公司特点的标准；

4）推广到其他相关区域，开展自主达标活动；

5）通过一系列的检查制度，对现场自主达标形成机制或制度，强制推行，才能深入到日常习惯中去；

6）组织月度精益会议，奖优罚劣，搭建展示亮点的平台，让越来越多的自主性积极性高的人多次在公司高层面前曝光，形成氛围，不断的良性循环。

刘正升：

1）建立基础的标准、规范的意识，让大家在工作中养成遵章守纪不随意的习惯——5S的导入（当然初期这是初期对5S的理解和使用）；

2）建立合理的改善机制，激发大家改善的意识，形成不断改善的良好氛围——改善思想的引入（陆续建立了改善提案制度、革新小组活动、大课题活动三项面向不同层面的改善机制）；

3）建立PQCD指标的统计评价机制，这块是进一步改善的基础和前提——结果评价指标的建立；

4）通过指标数据设立课题，并通过课题的开展导入各项精益改善工具——精益工具的陆续导入（这导入的顺序，要很据实际情况等逐步完成，要有心理准备）；

5）根据实际的现场情况，梳理各方面管控的流程，建立各方面的管控系统——精益改善系统的标准化；

6）按建立的系统要求持续不断的运作，不断改善、完善各方面的工作——持续的PDCA管理循环，形成不断改善、不断创新的氛围、文化。

Max：

推进精益其实就是做两件事（对于刚刚推行的企业  ）：一是构建高效的运作体系，二是构建一个熟悉改善方法论及持续改善意识的团队。这两者是相互作用的，在构建体系中培养、锻炼团队，而这个团队则会不断推进体系的持续优化。

John_Zhang：

推行精益生产不是所谓“以不变（标准和步骤）应万变（企业的不同）”，而是因地制宜、因时制宜、因人制宜、因势利导。人，是要驾驭精益的。精益，是要被选择、被取舍、被利用、被推行、被发展、被打破的。不要总是想着“改变”，改变不是目的而是结果。

以上都是各位大家之谈，观点很多，视角不同，但无非都是围绕精益开展的过程。这里也提到很多的步骤，具体内容差异较大，在借鉴和运用时最好分清它所针对的是哪一个过程：意识的形成过程？体系建立的过程？方案执行的过程？还是问题改善的过程？

我是个凑数的。。。

报告！别开枪，我就是路过来看看的。。。

看起来好像不错的样子

非常好，顶一下

LZ敢整点更有创意的不？兄弟们等着围观捏~

大致看明白了，楼主的思维太过发散、太过跳跃了。楼主，加强集中精力叙述一件事情的能力。不要再发散了……