精益生产与现状

本人进行了“精益生产”知识的培训，是一个很好的“充电”和“洗脑”的机会,通过学习改变了本人传统的生产管理思想,为改变我厂目前的生产管理方式奠定了理论基础：
　　一．认识了“精益生产”的内涵:以前本人认为生产就是：准时按照交期，提供客人所需数量、满足鉴板要求的产品就行了,但是在衡均生产,按需生产,低成本,高质量方面很茫然,不知如何找到满足上述要求的突破口.通过学习知道了：“精益生产”就是“最小的浪费进行工作的生产模式”,并且明白了作为一个生产管理人员，应时时刻刻要将自己置身于“客户的立场上”来管理生产,不应该将自己置身于自己是“工厂的管理者”的位置上,否则,自己将在工厂的管理上“一叶遮目,鼠目寸光”。
　　就拿我厂产品生产的特点来说吧——我厂是从事注塑加工的专业厂家,从工厂的生产流程来讲主要是:接订单采购原辅料入仓下达指令领料烘料上模调机注塑生产检验包装入库送货等生产环节,我们在管理中往往会在注塑生产上如何想法缩短周期,加快生产步伐,但我们往往忽视在上面的流程中可节省的时间、缩短交货周期的地方很多,从“精益生产”的角度来讲:能被客户所接受并能增值的环节就是“注塑生产”，其它的所有环节都是服务于“注塑生产”的辅助环节,从客户的立场上来讲，这些服务环节就是：“生产的浪费”。这犹如一个惊雷,很多人心理上难以接收。传统的管理:采购、生管、仓库、品质、后勤等部门的工作在“精益生产”的眼里是显多余的“浪费”,但“精益生产”的理念并不是讲这些部门不重要，要取消这些辅助部门,而是要以最小的“浪费”进行运作,让这些不能使产品直接增值的部门，提高辅助部门的工作效率,整合部门的职能,压缩辅助部门的规模和人员编制,如果我们深刻地理解了“精益生产”的内涵,我们会发现管理中减少“浪费”的环节和突破口豁然开朗,很多地方都可以精减,如我厂目前可精减的环节有：
　　(1)生产的水口,要拖到水口房碎料后包装,到生产时领取后拌料、上机、烘烤、生产,既费人,又费时,物料的使用率低,建议：采用机旁水口回收机即时生产,即时回用。
　　(2)一次丝印的产品要经过注塑、包装、检验、入库、发料、运输到丝印部、撤开包装、丝印、检验、再包装、入库。无效的劳动增加很多，真正给客人带来价值的工序是丝印。反复的包装、多次的检验、入库、运输、领发料手续、撤包装、再次的包装等等均属无效劳动,是一种“浪费”,让公司增加一些不必要的辅助工人,生产时间也长,不符合精益生产的要求,为此建议在注塑机旁进行一次丝印生产后，即包装入库。
　　二：明确了精益生产中“浪费”的形态。以往对浪费的认识仅局限在物料,时间上,而精益生产中的浪费还反映在“空间”“缺陷”“均衡生产”及“安全上”,如果认识了“浪费”的种种形态，就可以在我厂很多生产环节上找出浪费,并加以管控，从而减少和降低浪费。
　　1)安全生产，减少工伤事故：工伤除造成员工身心上的伤害外,对工厂也是一种损失和浪费,首先生产不能持续进行,工人住院、疗伤都会增加工厂成本。因此,为减少浪费，我们管理人员要在工伤事故发生较多的部门或工段,加强安全警示标语,采用可视管理的方法，加以提示和控制。如“小心路滑”“小心砸手”“注意关上安全门”等。在加强员工安全培训的同时，多在“防错”---防止工伤事故发生的技术措施上下功夫.比如“压模事故”以往我们总是在事故发生后，来责怪员工的培训不够,车间管理人员的责任心不强,而通过这次培训，我得到的教育和启示是“员工是人,不是神”。如果换成经过良好培训的工人或管理人员去亲自操作,是否就可以避免“压模的事故”呢?“精益生产”提倡的是：事前预防，事后控制的管理理念。而我们每次压模后的控制和防治方法就是“培训再培训”。我们很少从压模原因进行分析,如果模具本身有缺陷和不足，完全靠员工凭眼睛去分辨、判断,就不可能从根本上避免压模事故的发生,因此利用机械、电子等先进的辅助控制方法,来避免压模现象的发生犹其重要。
　　2)缺陷的浪费在我厂极为普遍,是制约我厂生产效率,造成员工增多的主要原因,缺陷的产生除生产调机能力不足外,还涉及模具制造质量。如果模具质量与调机技术达不到要求,那我们将生产大量的有缺陷的产品,它的产生直接会造成物料的损耗,浪费生产时间、机台、能源,缺陷的产品增加了检验的难度,增加工人返工的机会和检验成本,产品因缺陷不能及时入库,造成生产现场的物料堆积,占用了生产有限的空间等等,因此防止产品缺陷,是我厂管理的重中之重。只有产品缺陷降低,生产的“价值链”才会流动,产品才会在流动中增值。否则产品就会“沉淀和淤积”,产品的增值无法持续,造成浪费.要减少缺陷的产生,就我厂而言,绝对不能以增加检验员的人数、扩大品质部的规模来达到保证产品质量的目的,检验对客户而言,它不能实现产品的增值;是一种“浪费”。产品质量不是检验出来的，而是设计和生产出来的。要提高产品质量，我们必须要在提高调机技术水平和模具质量上强化管理,笼络人材，从产品模具设计和制造的源头上减少缺陷的产生的机率，绝对不可在缺陷产生之后去加工、挑选、刻意粉饰缺陷。
　　3)库存在我厂所占比例很大,全厂建筑面积为2万M?，而仓库面积达到50%约1万M?,由此可见，我厂的生产成本很高,原料、制成品存仓过多,呆置物料积压,造成资金沉淀,物流不畅,究其原因:
　　a,目前，ROHS标准的推行对再生料的使用管理很严,加之双色产品的水口重量占产品净重的比例很高,甚至有些产品的水口重量是产品重量的好几倍,这些水口料的累积抢占了库容。
　　b,客户和工程因素：如改模、换料、待通知生产等原因.造成一些已经生产出来的制成品不能出货，而闲置在仓库中，有的已存二年以上，占用有限的仓容，是一种仓库资源的浪费。
　　c生产辅料的占用：如吸塑盘,特制纸箱,色粉,色种,胶袋因包袋更变,客户拖走模具,订单突然中止等原因,造成一些已采购回厂的包装辅料不能使用，而闲置在仓库中,有的已经存放多年，这些闲置物料有待公司高层有所取舍，作出处置决策以节省有限的库容空间。
　　4)快速转换:在我厂生产中，可改进和提高生产效率的空间很大，比如:我们厂从一种产品最后一个好货生产完,转模到生产另一种产品的第一个好货的时间最少要8小时甚至12小时以上,这样转模速度不利于设备的最大化利用,不利于人力资源的充分发挥,不利于小批量订单生产效率的提高,要缩短生产转换时间就必须发挥各部门的作用,最大范围内缩短停机待产时间,合理安排。我们传统的转模方式为:停机生产——下水喉——上吊环——松螺丝——下已生产模——去模库取待生产模——送回机位—上吊环——上模——调整合模距离及中心——上螺丝——配垫板——紧固螺丝——接运水——调机.而快速转换方式为:在停机生产前,要做好领模——送模到机位——领物料——拌料——烘料，及上下模前的快接头、垫板、紧固工具、周边设备等准备工作,一旦停机,立即撤下水喉快速接头、上吊环、上新模,使机械停顿的时间最短，为了实现快速转模的工作，希望各相关部门共同配合：
　　首先，模房要将模具垫板厚度尽可能设计为一致,不一致的要加工到一致，尽可能使锁模螺丝的型号,高度一致。
　　其次:模具水喉的规格尺寸尽可能一致,避免水喉规格不同的寻找时间.建议水喉尽可能采用快速接驳的型式.
　　其三:模具紧固垫铁采用标准化型式,我公司完全可以自立标准,以减少不同规格垫铁的寻找时间.
　　其四:采取定置管理,每一台注塑机的锁模螺丝、垫铁均在机位旁边定置标识存放，以便快速上模。
　　5、“1-10-100原理”与及时纠错：在精益生产的角度讲：有缺陷的产品流入下一道工序的损失，呈十倍的数量级递增。如果产品的质量缺陷在设计初期发现,其损失只是一元钱,修改一下图纸就行了。如果产品的质量缺陷在生产中发现,其损失将是10倍,将浪费人工、材料、检验成本等。如果产品质量缺陷送到客人手中，上线且组装后被发现,其损失将是100倍,除了自己公司的损失外，还将波及客人的生产、人工、物料损失。由此可见：源头上的纠错比事后纠错,在成本上节省多少倍。我厂在纠错方面,每当错误发生后,一般会指责错误发生的当事人——这么简单的事都做错之类埋怨,如生产时漏批锋,产品缺陷没有发现,包装短料，我们常常会讲“你眼睛和脑袋是干什么的”,我们在责怪工人的同时,往往忽视在消除批锋和缺陷上想办法，及时纠错,靠员工的主观意识和熟练程度来把质量关，品质很难提升，也难免不出错。如果我们靠高水平的模具，优良的工装夹具，周密的前期设计来管控制程，这比检验员全检,工人返工的效率不知高多少倍,如果我们的生产、PE、工程不能及时纠错---改进生产制程，我们的工厂效益、人员缩编精减将无法提高和实施.
　　总之，精益生产是一个系统的过程管理,精益生产的推动者主要是工程技术人员,生产技术人员及管理人员,三者缺一不可,就我厂而言,上述三者的配合不够紧密,在生产质量、效率低下时,责怪生产人员,将责任全部推到生产上,实际上是不公平的，工程技术要承担大部分的责任,因为优良的产品是设计制造出来的,设计和生产及管理部门不可推卸责任,互相指责,瞒怨,而是要针对问题互相帮助,互相分析，不断改进和提高.这正是我通过这次学习所体会和感悟到的。

我是个凑数的。。。

确实不错，顶先