精益生产之最后的检查

目标:完成所有的信息收集活动。对目标范围内的产品、需求量和规定每天的有效分钟数，要取得一致意见并由指导委员会最后签署。完成SOE的任务、工序时间和生产能力的变数。对看板系统为零件作出最后选定，并且为目标范围确定拉动顺序。对生产线的最后布里完成全部资源的计算。
　　1.程序指导委员会的任务
　　1)监督团队培训的执行
　　2)评审且不断修订总计划
　　3)批准目标范围的产品
　　4)批准目标范围的产品需求量
　　5)批准混合产品的PFD
　　2.物料团队的任务
　　6)为看板系统完成零件的选定
　　7)为一次性使用的零件拟定补充策略
　　8)确定看板补充策略的最终成本
　　3.工序团队的任务
　　9)完成SOE、质量指标和工序
　　10)提供最终的资源工序图
　　11)完成全部资源的计算
　　4.目标
　　必须完成全部信息的收集活动。必须结束关于哪些产品最能够代表精益生产线的产品混合的讨论。对那些产品的未来需求量，也必须达成一致意见。混合产品的PFD，必须作为生产各道工序的代表予以批准。每天的工作分钟数，也必须得到批准。所有这些信息参数结果，成为生产线设计和看板计算中分数的分子和分母。它们是非常重要的，以至于需要指导委员会的签字批准。
　　完成1号和2号里程碑所需的时间，向所有的参与者提供了充分的机会，来做到保持当前的状况，或提出他们的想法和建议。3号里程碑是所有这些讨论必须得到结论的时候。当3号里程碑完成时，必须得到一致的意见，来开始反映未来生产中的操作环境。这种一致意见的达成，是程序指导委员会和精益/指导委员会协调员的责任。
　　5.程序指导委员会的行动项目
　　1)监督团队培训的执行:指导委员会必须确保，所有团队成员都要在精益生产的管理方法方面，经过培训。
　　2)评审且不断修订总计划:将团队的进展记录下来，并将任何修订都载人文件。
　　3)批准目标范围的产品:将基本零件最后选定，来代表精益生产线上生产的产品，是指导委员会的责任。因为物料实施团队会实际来编制基本零件数目的清单，一般都看不到长期的产品问题，许多产品问题只能够由指导委员会的成员来解决。
　　4)批准目标范围的产品需求量:需求量是精益生产线生产能力的一个表述。因为这个产量的生产能力，是以对未来需求量的预期为基础的，所以它通常是要确定的最后数据元素之一。实施团队看不到未来的经营状况，而且也不应该对于生产能力作出决策负责。因为它对于精益生产线的设计来说是如此的重要，所以在进行最终的资源计算之前，它必须要由指导委员会来批准。
　　5)批准混合产品的PFD:指导委员会必须批准混合产品的PFD，以确保全部的生产工序都被显示出来，用于精益生产线的设计。
　　6.物料团队的行动项目
　　6)为看板系统完成零件的选定:在这个里程碑期间，应该完成关于哪些零件要包括在看板系统之中的讨论。
　　7)为一次性使用的零件拟定补充策略:那些没有包括在看板系统中大的、昂贵的或搬动缓慢的零件，需要有另一种一次性使用的看板系统。
　　8)确定看板补充策略的最终成本:看板系统群虽已在进行之中，但是精益生产线开始工作的最终库存投资的策略，应该在这个里程碑期间完成。库存投资的调整或周转率的目标，可以由发货频次的改变来达到。同样，看板系统应该测试它拥有改变零件数目、发货频次和消耗以及补充点等的能力。系统必须是耐用的，而且容易管理。在3号里程碑期间，必要时要对系统进行演练和作出修改。
　　7.工序团队的行动项目
　　9)完成SOE、质量指标和工序:从SOE得到的信息，要用来在工序图上进行资源的计算、确定在工位层次上的质量指标，以及规定每一个工位上的加工任务。
　　10)提供最终的资源工序图:在工序图上计算资源所需的所有信息，都必须在这次里程碑完成之前，记录在工序图上。在工序图上完整和准确的信息，是以生产能力来满足需求量而确定精确的资源需要量的关键。
　　11)完成全部资源的计算:在所提供完整的工序图上每一个工序直列的底部，计算了生产能力的需求量、节拍时间、加权的标准时间(ST)和每一道工序所需的资源数目。计算一经完成，就是对算出的资源进行“明智”检验的最佳时刻。在考虑到效率作为影响因素的情况下，每一道工序未来资源的数目，是应该同以当前和未来产量为基础的当前资源数目成正比的。如果资源的差异不合理，那么就要对SOE的准确性和按生产能力(V})决定的需求量重新检验。

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