8D报告，你真的会写吗？先把这些搞清楚！

人人皆知8D能解决什么问题，或者也能把8D的固定步骤说个头头是道。

像8D这样被大家共同认可的、行之有效的、标准的问题解决参考模板，还有QCC、6Sigma等等，其实它们的本质都一样，都是PDCA循环。

今天我们主要聊的是8D。想真正掌握8D，光能说出步骤是不够的，还得真正去理解它的精髓。

★ 8D的适用范围
首先，我们明确一下8D能用于哪些地方：
1、适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；
2、8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标；
3、8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；
4、适用于过程能力指数低于应有值时的问题解决；
5、面对顾客投诉及重大不良时提供解决问题的方法。

★ 8D的目标
1、提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；
2、提供找出现存的与质量相关的框架；
3、杜绝或尽量减少重复问题出现；
4、8D格式原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期、中期和长期对策并采取相应行动措施；
5、8D可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。

★ D0：问题导向
接受客户的投诉要懂得捕捉信息，正确的客户会发投诉单，投诉单有照片，能够获取发生了什么问题，批次号这些信息。

为 8D 做准备。一般来说，收到客户投诉已经到了很严重的程度了，所以要尽快回复客户邮件，措辞可以这么说：“客户您好，我已收到您的邮件，信息已知悉，出现这样的问题给您带来不便，非常抱歉。我们正在着手解决，将在xx（一定时间段）内回复您8D报告”。这样的回复是和有必要也有意义的。

有些公司在接到客户投诉后，很重视，火急火燎就开始动作了，就是不记得先给个回复，让客户先吃个定心丸。问题查起来和解决需要时间，查这个原因、那个原因，一切都搞定了，三天也过去了，你说客户会怎么想？可不就会炸毛。

所以，收到客户的投诉时，一定要及时给客户回复，表明你们的态度、说明你的行动。

然后你就可以开始识别和评估问题了：
1. 问题是什么或目前真实的情况？根据对象和缺陷来陈述。
2. 最早问题在哪里发现的？
3. 问题是如何发现的？
4. 发生的问题与标准有什么不同？规格是什么？如何会产生不同的？（检验规范、图纸、CATIA 文件、或不良极限样品）
5. 产生问题的项目如何测量的？测量系统是什么？测量系统出了什么问题？重复性？精度？
6. 目前的情况会影响多少产品或汽车？（VIN 编号，影响到的工厂顺序号或日期/时间和班次）。
7. 目前在戴姆勒克莱斯勒的工厂中发生率是多少？在供应商工厂内？良品数？不良品数？

★ D1：成立小组
这个也很重要，没有团队的8D就是失败的8D，千万不要以为自己文字功底强，文件做得好，英文水平高，就可以做出很厉害的报告。

其实8D的原名就叫团队导向问题解决步骤，8D小组需要由具备产品和制程知识，能支配时间且拥有职权及技能的认识组成。

★ D2：问题描述
问题的识别和评估前面说了，这里再展开说点具体的。笔者见过很多非常简单的8D报告描述，就一句话，比如“螺纹通规不进”。

这样是不对的。我看很多人学质量方法啊质量工具都是分开的，各学各的，各用各的，其实在质量这个大领域下，应该是通的。

你看，如果我们使用质量的5W2H就能把问题描述好。

·When：
2023 年4月12日发现，是第二次出现。
第一次发生此问题是 2022 年 11 月 8 日， 所以该问题属于同一问题再次重复发生。很多供应商只简单写日期，没有用 WHEN 时间来定义是否二次问题还是第N次问题，这点很重要，一定要特别注意。
·Who：上海 W客户 IQC 张万森
·Where：VW 客户进料拆箱检查
·What：拆箱检查发现零件上多出一块， 多肉导致客户无法装配， 螺母下不去
·Why：这里需要展开Why线形图，一条条地推：

• 为什么多肉——Why——铸造模具不对——Why——为什么模具不对，为什么没有被发现——Why——铸造模具没有验收流程——Why——为什么没有验收流程？
  
  
• 为什么铸造某不对，铸造出来的毛皮多肉还没有被发现——Why——毛坯没有监察处——Why——为什么毛坯没有检查出，漏检——Why-检验作业指导书没有该项目
  

·How：影响如何-客户无法装配
·How many：333个

问题描述得清楚，才能把问题更好更快地解决。

★ D3：应急围堵
说到底，围堵就是现在着火了，你该干什么。首要任务肯定是先把“火”扑灭。客户处产线多少，客户仓库多少，客户的客户处的产品是否也存在相关问题；公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少。

另外物流中的如运输途中的，也要追回停发。要使相关方面无一遗漏，方可一劳永逸，否则这边刚消停，那边“火”又起，让人疲于奔命。

怎么处理？提出应急方案。这里要做到万无一失，不能客户刚刚投诉过，整改了，公司内部重新发过去的又有此问题件混出。要迅速给客户处理掉，保证客户生产线不受你配件影响而停线。

这个过程需要多与客户沟通，及时反馈信息。避免出了问题，还躲躲闪闪处处隐瞒，逃避责任的现象。问题已经被客户铺在桌面，就是只能想方法解决。此时不能推卸责任，追查责任都待这步救火完成再说。

★ D4：根本原因分析
只有找到真因，方可有效解决问题，如果仅仅是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。一份8D报告，如果连真因都是错误的，其它改善措施又有什么用呢？

很多供应商的8D报告里，会把这一项简单填写成工鞥不当心或者检验员漏检。这非常不合理，工人的问题都是管理者的问题。

工人为什么不当心？是不是工艺步骤设置不合理？
工人为什么没有检？有没有制定作业指导书给工人？
该项目工人会不会检查？有没有经过培训？

分析原因时，团队的力量就会显现出来，通过 4M1E、5W2H 方法以及一些 QC 手法结合现场、现物、现状的实际，大家一起发挥脑力激荡、 原因是不难找到的，关键是有心和用心。

★ D5：纠正预防措施
解决问题的方案是否可以保持长期效果。具体方案都要写具体，用数据说话，比如原来检验频次 5个检 1 个，现在加强到 3 个检 1 个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里。这样我们的对策才有支撑。

对策，根据前面的 WHY 线路图的原因，一一确定对策方案。这里需要强调下，所有的对策都必须有负责人和预计完成的时间。

负责人尽量不要有多人。三个和尚没水喝不是没有道理的，多人负责，最后结果是谁都不负责。如果某项目的改善对策确实需要多人协作，也需要确定一个总负责人，由他来指挥安排其他人。

应把改善前后的情况拍照片对比，附在报告里。如原工装定位偏，现在改变方式了，定位照片记录下来；如原作业指导书没有该检查项目致使工人漏检， 现在新旧作业指导书对比照片也记录下来——问题解决在于过程中的乐趣，都记录下来进行对比，都是很大的财富。

同时将此零件的不良改善充分展开。相似零件呢？是否也会发生此问题？类似尺寸是否也同样存在质量风险？问题改善问题需要点、线、面系统改善，才能改善彻底。不然，按下葫芦浮起瓢，可有得忙哦。

所以，亡羊补牢，为时不晚，赶紧将其它系列产品水平展开同步导入实施拟定的长期改善对策，并且复检验证相关产品质量。此时做好了，以后呢？要用制度去指导去管理，此时的智慧结晶来之不易，如同血的教训，千万不要等时日一长，各位好了伤疤忘了 痛。修订文件吧， 好东西要保留，待各位离开了，后来者一看到文件标准化，他走过的时候就会悠着点儿，否则换一批新工人，重复问题再发生，代价该有多大？质量永远是预防比处理成本少。

★ D6：永久对策
这就是常说的防呆措施了，如何防错防呆？从系统上避免不良不发生。欢迎各位读者在评论区分享你们公司成功的防错方案，大家一起讨论学习。

★ D7：效果跟进
再好的措施如果没有落实执行，它也只是一纸空文，一段空话。别指望个个都自觉，跟进、跟进，不看到措施执行不罢休。效果不好， 就不能关闭 CAR。

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