TWI实践道场既以TWI的工具进行座学和实践的道场

我国制造业的现状：
今天，我国成为举世瞩目的制造大国，在量的方面我们确已走在了世界的前列，在技术、设备方面，通过合资、合作、引进等手段也快速缩小了与发达国家的差距，但在质的方面，在管理方面，在制造现场的员工能力素质方面，我们还有很大的差距。

我们是制造大国，但不是强国
我们只是制造，而不是创造
我们在价值链条最末端，挣得只是辛苦钱

当前我国制造业，已经走到了必须转型升级的紧要关头。
企业要想生存和可持续发展，做大做强，需要加强在“人”身上做文章，提高直接创造价值的一线“造物者” 单位时间内所创造的价值量。
目前越来越多的年轻人走上了班组长岗位。
企业基层主管和一线工人，多数是“90后”和“00后”，他们的文化水平不断提高，信息来源广，自我意识强，思想活跃，对他们用“旧式”的权力主义管理方式很难奏效。
一线工人中，农民工占了很大比例，他们文化底子比较薄弱，对他们的培训一定要浅显易懂讲究实效。不能不做，又不能走形式。
由此，中国企业就必须针对企业中的一线管理者进行必要的训练，让他们掌握教练的技能（让低职业能力的人快速胜任岗位操作要求），
让他们掌握改善的技能（提高操作者的工作效率），进而掌握其他的职业技能，从而强化基础管理，让中国的企业能够在管理层面与世界一流企业竞争。
在这样的情况下，TWI进入了中国企业的视野。

TWI的历史背景：
TWI(Training Within Industry)，即为督导人员训练，或一线主管技能培训，其源于二战后，美国生产局重建日本经济，发现日本技术劳动力潜力极为雄厚，但缺乏有效的督导人员，故引进TWI训练，培训了大量的督导人员的能力，日本政府认识到此培训的重要性，为此组织企业成立日本产业训练协会，并由日本劳动省大力推广，对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。

TWI在1950年由日本国家产业界引入日本以来，目前为止，至少有一千万的日本企业界领导、专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训之一。TWI是实施精益生产，丰田生产方式，TPM，5S等各项工具和系统的基础。其为日本产业的发展做出了重大的贡献。

TWI简介
TWI(Training Within the Industry) 是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，至今仍被欧、美与日本等先进国家广泛应用，日本Toyota 公司总裁曾说，丰田生产模式中最重要的还是TWI;VSM的创始人John Shook极其推崇TWI，认为TWI是丰田生产体系成功的关键，并在美国积极组织学习推广TWI。

TWI主要内容
工作教导(JI)——使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令;
工作改善(JM)——使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能;
工作关系(JR)——使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决。
工作安全(JS)——使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。
TWI 是一套成熟、简单、实用、有效的课程，可协助企业建立工序、落实管理并稳定成长。

TWI特征
TWI，是针对一线班组长培训的基础课程。为彻底掌握基础原理与原则，高度定型化、标准化的课程具有很强的可复制性;
把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，更加具体，实践性强;
比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。
讲义通俗易懂，有速效性，把“四阶段法”简明扼要的总结为一张卡片，易于执行。

丰田对TWI的理解和发展

自1951年开始，丰田公司滞后于日本的一些先行者，将TWI课程引入到了丰田，根据丰田的情况，
在1951年12月引进了工作指导（JI-- Job Instruction），接下来是工作改善（JM-- Job Method）在1952年6月被引进，最后是工作关系（JR--JobRelation），引进时间是1953年3月。
丰田公司结合自身的经营理念和管理状况，对来自于美国的TWI进行了适应性的调整和优化，首先是增加了工作安全（JS）课程，其主体内容是丰田的STOP6现场安全管理；
对于工作关系（JR）这门课，丰田一直保留着，但是结合了“造物先造人”的理念进行了一定的调整；
工作指导（JI）是最大的成功，今天还在丰田公司原汁原味的实施着；至于说工作改善（JM）,这门课程肯定存在，但是早就变成了丰田自己的内容（谁能在这方面和丰田比）。
下面是一段对话，揭示了丰田对TWI的认识和使用角度：
Art:现在丰田公司主管主要培训课程是哪些？
Kato 先生:丰田公司现在关于主管的常规培训仍然是工作指导（JI），工作关系（JR），工作安全（JS），标准化作业，改善（有时把标准化作业和改善合并），问题解决，以及主管的角色认知。
当然也有一些其它的课程，但这些课程是我们实施的主要课程。  
Art: TWI 中的哪个课程对丰田的影响最大？为什么？
Kato 先生: 工作指导是目前为止是价值最高，也因为它为以下工作提供了很好方法而变得更特殊：
1) 工作的分解
2)提供一个四阶段法来培训其他人以及
3) 发展了多技能的模型。

这个很重要的原因是大野先生已经试验了多工序操作（这要求工作的标准化，具有节拍的概念，因此当节拍变化的时候需要一种方法来培训其他员工）。
大野先生利用工作指导的方法来培训主管如何分解工作，制定工作分解表，以及如何指导其他人。
当然，除了工作分解外，标准作业表也是需要的，利用节拍时间使生产线运行均衡，通过分析标准化作业进行改善。
如果有的员工没有正确的进行工作分解，不管是工作指导还是标准化作业，大野先生都会训斥他们或者在纸上记录下来。
在历史意义上讲，工作指导引入丰田的时候正好是大野先生在 1950 到 1955 年准备在全厂展开推行“大野线”时。
工作指导的思想非常关键，甚至在某种程度上来讲是丰田生产体系的基础。工作分解的能力在指导和培训员工的标准建立上起到了基础性的作用。
如果工作指导已经完成，接下来制定标准化作业的三个组成部分（节拍时间，作业顺序，和标准在制）就更加简单了。
此外，当节拍时间改变和有搬运工作的时候，工作指导绝对是很完美的工具。就是因此，我相信，也认为大野先生会同意工作指导是目前为止对丰田生产体系产生最大影响的工具。  

Art:有些人称 TWI 为精益的根源，您同意么？  
Kato 先生: TWI 在发展我们自己的思想以及主管培训形成上起到了非常显著的作用， 这样看来是有道理的。然而，TWI 并不完全是精益或者丰田生产体系的根源。
TWI 并没有包括大部分丰田生产体系的独特性和其很多重要方面，例如七大浪费、节拍时间、流动生产、拉动系统、看板、均衡化生产，自働化，5S 等等。
值得肯定的是，它的确在提高主管技能，发展改善培训课程方面起到了重要作用。  
Art:您本人为什么认为 TWI 如此关键呢？  
Kato 先生:它帮助组织在主管级别的培训上提供了很重要的技能，主管技能的培养在丰田生产体系中是非常重要的，也是丰田生产体系成功的关键。
丰田生产体系如果只是管理者和工程师在推动是不可能盛行起来的，一线主管非常关键，因为一线主管进行日常小的改善，领导工作团队，也在整个体系中起到了承上启下的作用。
在丰田我们有一句话：“造物就是造人”。如果想要成功实施精益或者丰田生产体系的话，必须强调人的发展，使主管具有改善的技能。
TWI 是个很好的起点，也是丰田生产体系神秘的力量。

通过上面的对话可以看出来：
1、  丰田的主管培训并不是只限于美国TWI内容，而是有了更加全面的内容。
2、  丰田完全继承的是工作教导（JI）,因为这个课程的内容有效帮助了标准作业的推行。
3、  丰田对其他的内容进行了适应性的改进和补充，以满足企业的个性化需求。
4、  美国的TWI不是丰田生产方式的源头，只是起到了重要作用，它让丰田有了一个架构，去提高一线主管的技能，实现人的发展。

中国企业如何运用TWI对一线主管进行培训
中国企业建立对一线主管的培训体系，是管理发展中的必然阶段，运用在美国和日本取得了成功的TWI课程，也是自然而然的选择，

但是，中国企业必须进行慎重的思考，如何使用TWI？我们分为几个角度去思考
1、  用40年代美国的TWI（原型）吗？它符合中国企业的现状吗？
2、  用日本的TWI（改进型）吗？中国企业的管理架构支持吗？
3、  日本的TWI就是他们对一线管理者的全部培训内容吗？

因此，我们依然可以象丰田那样去导入TWI，首先建立自己企业的一线主管培训模式，再根据企业的管理需求复制一部分，优化一部分，补充一部分，
以建立自己的一线主管培训体系，最终实现TWI的真正含义，即对一线管理者进行在岗培训的系统开发。
在这样的决策思路指导下，企业可以吸收任何有益班组长培训课程，以补充自己的培训体系，培育自身的内部培训师，从而实现自身一线主管的培训与企业的文化、战略始终保持高度的一致。
在今天的丰田，工作教导（JI）保持着美国的原貌，工作改善（JM,英文原意是工作方法）已经变成了TBP(T o y o t a  B u s i n e s s  P r a c t i c e s-丰田工作方法)，工作关系(JR)变成了（OJD- On the Job Development）在岗人员成长。

可见，哪里有什么原汁原味，改善才是硬道理。
部分史料来自于《丰田持续改善法:改善的六个步骤》的作者，[日]加藤功(Isao Kato)　[美]阿特·斯莫利(ArtSmalley)  的对话。
Isao Kato（加藤功） 在丰田汽车集团工作 35 年，其间曾在制造，人事，培训与发展，以及供应商发展部门各个不同的管理职位就职。
在 Kato 先生早期的职业生涯中，他一直负责给外部顾问新乡重夫在丰田工厂中做协调人。
Kato先生也在大野耐一和其他丰田公司执事的指导下致力于研发丰田生产体系的培训材料。
在丰田公司内部，Kato 先生被称为“标准化作业课程和改善课程之父”。
如果您曾经参加过任何关于这两个主题的课程，很有可能您接受的就是曾经受过 Kato 先生培训的学生或者他的门徒的课程。
他也是 TWI(TrainingWithin Industry))即一线主管技能训练教材的主任培训师。Kato 先生评论道，“如果您要在长期获得成功，您不可能把人才发展和生产体系分开”。

企业导入TWI训练体系的六大步骤
步骤一：宣讲--TWI专题讲座
由TWI-MTP推进办公室派专家进行一天讲座，听讲对象及目的如下：
1、针对中高层，赢得经营决策层的了解与支持有系统、有计划、持续的引进与实施TWI训练，对企业而言，是经营管理的重要课题，不是一蹴而就的。
必须让经营决策层充分了解，经营层关心TWI训练的程度，对于加强中间管理阶层、一线督导人员对训练重视及促进全公司训练步调的一致性，有莫大的影响。
2、针对各相关主管，营造引进TWI训练的氛围
要让全公司中层、基层及相关主管、督导人员了解：「为什么必须接受TWI训练，如何实施？」
并认知TWI是企业发展所必须的训练，使他们产生兴趣，形成一种乐于参与的氛围。这个道理与植树时需在种植树苗之前充分「整地」一样，也就是做好培土的道理。

步骤二：成立TWI工作小组　
成立TWI工作小组，由主任、副主任和委员组成，具体构成与职责如下：

1.  主任：TWI小组最高负责人
由能决定公司方针的人，或对方针决定具有影响力的人担任，最好由生产副总、人力资源副总、人力资源经理中的一位担任。主要责任如下：
a.主持各种活动，对上级领导说明该项活动的概要及其重要性。
b.任命副主任及委员。
c.TWI训练计划的审查及认可。
d.训练结果的确认。
2﹒副主任：指导实施　由企业三总师、各主管副总共同组成。
主要任务是
a.选定试点单位；
b.监督指导TWI训练的实施；
c.总结提炼案例、标准工作表、改善结果的确认、师资队伍人选确认等。
3﹒委员：TWI训练执行者和改善提案处理委员由企划部经理、人事部经理、生产管理部经理、制造部经理、营业部经理等上级管理阶层的人员所担任。
其责任包括：审议TWI推行上的各种问题、向TWI最高负责人报告、接受其指示，使TWI在组织经营中能应用发展等。
在组织中引进TWI的「工作方法」（JM）之后，对改善提案进行审议和行政事务处理，主要工作有：
a.工作选择表、作业分解表、提案表等准备及分发。
b.有关改善案采用、不采用、变更内容等审查、认可。
c.负责与改善案实施单位进行协商。
d.有关改善案的提出、实施状况及效果的记录和报告。

步骤三：试点
1、选择试点车间，进行试点
选择问题比较多的1-2个车间，进行试点。
主讲老师：TWI训练指导师；
正式学员：试点车间所有班组长；
列席人员：TWI工作小组成员。
主要内容：每周一天，共用7周完成一个流程

2、总结提炼案例，以备推广实施。
对试点车间的案例进行总结和提炼，特别是对改善提案、工作分解表等进行审议和验收，形成范例在企业内进行推广与实施。

步骤四：内部师资培训
从TWI工作小组委员和试点车间的优秀班组长中选择条件适合者，开展企业内部TWI训导师培训，为后续全面推广实施TWI做好自有师资准备，省钱有效，可持续！
步骤五：内外部讲师联合讲授与辅导期
由本企业的TWI训练指导师为主讲授，由TWI推进办公室的训练指导师指导教学与辅导，“扶上马送一程”。过程与步骤三相同。
步骤六：后续持续实施与总结提炼
完全由企业TWI工作小组和内部TWI训练指导师自主推进。由TWI推进办公室持续提供网络平台支持：案例库（知识管理）、网络学院、师资培训等后续服务。