（五）企业推行精益管理的五个阶段 永续经营阶段

“永续经营，铸就百年企业”，是所有企业追求的终极目标和理想。如何达到永续经营、实现世代传承，是每一位成功企业家都在冥思苦想的问题。但现实中却少有企业能够真正做到，跨越时间的年轮，盘点那些没落的行业巨头，有多少做不到，最终轰然倒地。

从推行精益管理的阶段划分，“永续经营”是企业推行精益管理所要达到的最终阶段，此阶段企业需要关注的重点在于：一是企业精益文化的形成与传承；二是知识管理及隐性知识的传承；三是精益人才的培养与传承规划。在推行精益管理前四个阶段（见下图）都已实现的基础上，企业想要再进一步，在世代交替之中永保传承的正确性与时效性，实现永续经营，这几点是重中之重。

一、企业精益文化的形成与传承

在导入和推进精益的过程中，我们往往会忽视一个重要因素——企业文化，但它却是精益管理实施成败的关键因素。以精益思想为导向建构的企业文化，是在已有企业文化中注入精益思想和理念，形成新的文化内涵，并贯穿融入到企业生产经营的所有环节，以此影响员工的行为，提升精益管理的执行力，增强企业核心竞争力，为企业可持续发展提供恒久动力和精神支撑。因此融入精益思想的企业文化才是企业实现永续经营的必要条件。

“如果将今日的丰田看作巨大的河流，逆流而上探其源头的话，将会抵达一处叫丰田佐吉的泉眼，你会发现河水就是从那里源源不断地涌出的。”上面这句话，出自“丰田工业学校”的教材，丰田总是努力通过各种途径，将企业历史与基因根植于员工心中，让所有丰田人深刻理解丰田的企业文化。

任正非曾说过“华为文化不是具体的东西，不是数学公式，也不是方程式，它没有边界，是把‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判’落实在考核激励体制、流程运作上的稳定的价值导向”。华为文化不仅具有其显性层面的核心价值观，同时还有一个无边界、形而上的内里，这就是华文文化的“灰度”。通过对华为文化的理解，并将之与精益联系起来，我们可以看到：“以客户为中心”正是精益思想中定义的价值，而“长期艰苦奋斗，坚持自我批判”其内核则是持续改善，“灰度”的运用自如，则是企业具备应对环境变化和因果模糊性挑战的“柔性文化”，华为之所以拥有这样的视野和格局，能够适应全球各地不同的市场及地域文化，其文化哲学的推动力不言而喻。同时，还有福耀玻璃“务实、高效、创新”的企业文化，万达集团创始人王健林总结的万达的企业文化就两个字——“有用”等等，它们都与精益的理念不谋而合。

唯有让全员认同精益，体验到精益的价值，直到与企业的整体价值观形成联系，最后潜移默化影响一批又一批后起之秀，使精益文化在企业内得到传承与弘扬，精益理念才能真正融入到企业文化之中。

二、知识管理及隐性知识的传承

精益管理的知识体系系统而庞大，企业需要通过整理、总结和归纳，建立完整的知识管理体系及培训学习体系，这对于企业实现长远发展和永续经营的目标同样至关重要。我们都知道，知识分为显性知识和隐性知识，显性知识可以通过整理成档、言传身教进行传授，但知识的传承如果仅依靠显性知识显然远远不够，更重要的是对隐性知识的传承，不管企业推行精益管理处于哪一个阶段，对隐性知识的获取与传承方法都是我们需要关注和探索的重点。

精益管理的每一个阶段都要求我们持续改善，为何我们总是在强调“持续改善”？因为改善不仅能够使企业的运行机制越来越完善，在改善过程中还能够帮助员工体验到精益改善的价值，学习各类实践技能，建立智慧的行为习惯和思维模式…等等此类难以意会和言传的隐性知识，若没有亲自参与到改善当中，就无法体会和掌握这些隐性知识的。因此，持续不断的改善活动才是隐性知识传承的最佳方式，而人则是其传承的最佳载体。

丰田文化的传承是一种是隐藏在思维方式和行动中的隐性知识的传承，是将显性知识基于学习、理解、思考、行动、体会、认可，转变成脑海中自然而然遵循的价值观和意识。为了传承隐形知识，丰田开创了“现场教育”体系，以“现场教育”体系为核心，丰田获得了到目前为止最核心的竞争力——员工改善力，后来大野耐一更进一步把这种改善力上升到现场主义，成为丰田抗衡欧美企业的强大秘密武器。“现场教育”体系并不是简单的现场学习，它是一种基于“人生价值”的现场文化体系，强调“现场问题赋予人生价值，人生价值在于解决问题”。因此丰田的现场培训，不仅仅是一个向员工传授解决问题的知识传递体系，而更多的是一个回答“人生的价值从问题而来，解决问题乃是人自我提升价值最好的办法”。

丰田“现场教育”体系在具体操作上是管理者赋予部下“三有好工作”，只要员工是在做“三有好工作”，“现场教育”才算完成，否则，就要开展新一轮的“现场教育”。“三有好工作”在丰田是一个特殊的词。丰田认为，一个好的工作需要具备“三有”：让部下觉得“有一定难度”、让部下觉得“有干劲”、让部下觉得“有成就感”。在丰田，对领导有一项特殊的检查，那就是领导要自我评价，是不是给了员工“好的工作”？员工身处一个好的工作环境，自然就会成长，隐形知识自然得到传承。

三、精益人才的培养与传承规划

企业推行精益管理的阶段越高，人的重要性便越加显现，对人才能力的要求及人才的培养也就越加重视，因为隐形知识无法通过语言和文字描述出来，它的传承只能将人作为载体，依靠人将知识沉淀下来。因此，我们同样要将人才的培养和传承纳入企业实现永续经营的关键要素之一。

人的能力提升过程可以用源于禅学、兴于剑道的“守、破、离”理念划分为三个阶段。“守”就是学习阶段，通过对显性知识的学习，使员工对精益理念有了基本的认知，并在老师的指导下认真学习，达到熟练的境界。“破”就是突破阶段，在基础知识稳固于心之后，通过持续的改善活动获得感悟，将显性知识和隐形知识因果联系起来，将知识连成线，形成面，建立起自身的精益知识体系，能够在实践中突破规范，运用自如。“离”则是创新阶段，能够将精益知识融会贯通，在实践中能根据时代变化做自我探索，创造出全新适应时代的精益知识与方法论，具备独当一面开创新事业的核心竞争力。

合格的企业接班人需要培养达到“离”阶段，才能将知识与文化进行传承。世界唯一不变的就是一直在变，如果接班人没有培养达到“离”阶段，那么传承的知识与文化将不具备时效性，这就是为什么百年企业这么少的原因。能够灵活应用精益思想，应对内、外部变化，与时俱进，跟上时代，才能不被时代淘汰，同时企业接班人要具有企业创始人一样的创业精神，企业才具备实现永续经营的基础。

丰田人才培养都是通过轮岗和被称为“道场”的培训中心来进行的，通过这两种方式能让员工变成多能工，同时轮岗会迫使员工进行思考，改善自己的工作，提升员工的改善力，最后轮岗能让员工了解下道工序的需求，帮助员工不断思考客户需求，培养员工正确的价值导向，从而提升下道工序满意，出色地完成工作。

我们以丰田为例重点讲解企业接班人的培养与传承。丰田家族企业传承最成功的家训是“一代一业”，我们知道，产业是有其生命周期的。产业的生命周期决定了企业的发展战略。正如一位丰田高层经营者所言：丰田家族不可能在100年后还做汽车。所以，家族事业的接班人必须要有开拓新业务的使命感和责任感。丰田家族传承的优势，首先是丰田家族具有严格甄选人才的传统。丰田家族拥有众多分支，除了集团奠基人丰田佐吉，还有佐吉的兄弟丰田佐助以及丰田平吉等各支子孙，随时可以从各分支中甄选出最优秀的人才，而非仅凭家族子弟的身份即可委以重任。第二，创始人家族更容易成为创业精神的代表。在企业迅速发展的同时，丰田家族的创业精神和经营理念在组织系统的末梢开始迅速淡化，目前亟待重振丰田家族的创业精神。而重振家族精神，当然是家族成员要比专家们做来得心应手。

原丰田社长奥田硕曾告诫丰田家族后人：因为是丰田家族的人，所以我们给你机会，会提拔你到主管的位置。不过之后就要凭借实力了。丰田第四代接班人丰田章男毕业于庆应大学。和大多数日本家族企业的传人一样，章男也是大学毕业后没有立即进入自己家的企业，而是在外面漂了几年。27岁回到丰田公司以前，他一直在一家美国投资企业工作。从1984年进入丰田，到2000年开始任董事，16年内，丰田章男从零开始，做过生产管理，推销过汽车。在熟悉了丰田国内业务后，丰田章男去美国工作数年，2000年任职丰田董事，2002年晋升为常务董事，一年后再升为专务董事，2005年未满50岁，已经成为丰田副总裁。他开创了丰田的网络通讯行业，并于1998年创立GAZOO.com网站，后来该网站成为e-TOYOTA系统的基础。其实，早在丰田章男做课长的时候，他就力图借用IT技术改善代理销售业务的效率，大大提高了整个价值链的运营效率，使得成品汽车配送到经销商的时间从一周缩短为3天。如今丰田章男已经成为丰田掌门人，如果说重振创业精神需要一定的时间过程，那么在这一过程中唯有从基层一步步培养出来的丰田章男是恰当人选。

四、编后语：

1、我们把企业推行精益管理划分为五个阶段的原因

第一，我们首先需要了解的是，精益管理模式是丰田历经数十年的努力，集众人之力打破无数制约而创造出来的，这原本就是一个长期积累、逐步改进的过程。我们不能在一个连续的过程之中任意截取一段来讲这就是精益。

第二，推行精益管理必须是五个阶段合起来作为一个整体，这才是完整的精益管理体系。任何以单一概念来解释精益都只是对精益碎片化的理解，从而导致企业推行精益管理无法取得长期成效，因此要具备整体思维，按阶段来推行精益管理。

第三，为了企业能阶段性来推行精益管理，要进入新阶段必须全面达成前几个阶段的精益管理推进目标，避免冒进，冒进就会有“崩溃”与“反弹”的风险，精益管理每一阶段企业都能获得实现该阶段的收益，不能认为达不到较高阶段就不做了。推行精益管理没有捷径，必须一步一个脚印循序渐进。

   

2、笔者写此系列文章的目的

精益管理起源于丰田汽车，在精益管理发展数十年的过程中，丰田汽车始终持续改善，引领着精益管理的新高度，创造出一个又一个的奇迹。连不熟悉精益管理的朋友都知道丰田的汽车是出了名的物美价廉，但深入了解丰田就会发现这一切都源于精益管理，因为丰田在成立之前对于汽车完全是个“门外汉”，它的前身只是日本一个普通织布机工厂，创始初期更是依靠“山寨福特的车型”立足市场，能成为如今全球的车企巨头，精益管理模式功不可没。

精益管理在当今业界属于非常先进的管理体系，无论市场上层出不穷的各类其他管理体系，它的内核依然离不开精益思想。笔者在多年的管理咨询从业经历中，调研过国内各类企业，总结而言，目前国内大部分企业的管理模式依然相当落后，管理者对于企业的生产管理尤其是最基础的现场、设备管理认识度不够，讲起来重要忙起来不重要。这也是笔者写此系列文章的主要原因，从基础的现场和设备管理开始阐述，分析其与企业盈利之间的逻辑关系，阐明了精益管理推进的阶段，每个阶段应该推行的项目与成功推行后企业相应的收获，目的就是为了让不熟悉精益管理的读者能对精益管理有一个初步的认识。

希望此系列文章能给您有所帮助和启发，感谢您的阅读!

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