追求高回报是“精益生产”企业的真谛

160年前，中国是世界生产第一大国；2010年，中国又回到了全球第一的位子。中国制造的产出占全球的19.8％，美国制造的产出占全球的19.4％。这一年，我们的经济总量超过了日本，成为世界第二，我们有理由骄傲！
　　不过，我觉得我们还应面对这样的事实：我们工人有一亿多人，而美国只有1,150万人。当中国的GDP赶超日本时，我们的人口是日本人口的10倍。我国单位GDP的能耗是日本的7倍、美国的6倍、印度的2.8倍；而我国劳动者报酬占GDP的比重低于非洲。
　　在我们三十多年实施“GDP经济”的同时，已习惯规模地快速发展和粗放地开发，忽视了资源和环境的代价。没有品牌经营，缺乏技术含量，业余水平的管理，自然让中国企业在全球制造价值链条中处于末端。我记得一个所有人都听说过的故事，一个10美元的芭比娃娃，50美分属于中国制造，劳动收益只有35美分。从发达国家走过的历史，我们清楚地看到当刘易斯拐点出现时，将有一大批企业消亡。在研究工业企业管理升级时，人们往往看到“精益生产”，而着眼点还是在追求企业的产值和规模，忽视了企业的内在质量，忽视了企业核心竞争力和生命力。因此，在我国工业企业转型升级的关键时期，研究“GDP经济”对企业的影响，让企业走向高效率、高回报的“精益企业”非常重要。
　　GDP导向的企业症状
　　1.陷入困境的企业都是相似的
　　托尔斯泰说，幸福的家庭都是一样的，而不幸的家庭各有各的不幸。在企业中，这个话可以反过来说：陷入困境的企业都是相似的，而成功的企业各有各的成功之道。
　　可口可乐靠配方和品牌长盛不衰；麦当劳靠标准化和美国文化称霸世界；戴尔创造个性化组装直销改变PC制造和渠道模式把资金周转做到极致；丰田靠精益生产成为全球楷模。可陷入困境的企业呢？无非都是现金流紧张、库存高企、应收款高、品牌不振、渠道不畅、企业效益低下、企业文化因循保守、内耗不稳、人力资源薄弱、产品竞争力不高、增长乏力、利润率低等。这和亚健康状态的人通常都有三高的情况相似。
　　2.财务观点与杜邦表
　　当国家和地方政府都以GDP为导向时，企业的导向自然就是销售额。企业不顾一切地追求销售额。一个是从物质极度缺乏的时代过来，只要多卖就能多赚钱，已形成经验。即使发现后来销售越来越难了，最不费脑子的方法就是降价，美其名曰“价格战”。另一个是从当年的国营企业以计划为中心的极端走向反面的极端，市场第一、客户第一的宣传深入人心，使商家不假思索，“宁让利润，不让市场”。过去三十年很多这样做的企业高歌猛进，证明他们那种简单直接粗放的发展方式正好适合中国那个发展阶段。我认为这没有错。不过，时代不同了，开始对现代科学管理心存敬畏，照搬过去的成功经验，不但继续成功的可能越来越渺茫，而且很可能加速走向衰亡。
　　所有的企业家都看重财务。不过，很多管理水平低的企业，他们的老板把财务当作会计看待，不是真正的财务。他们更多地看重钱进钱出的流水，只顾销售规模，这样的企业家应说是初级班水平。他们也会非常关心具体发生的费用和成本变动，但不会完整地研究和理解财务在企业中的作用。中级班的企业家会去看财务报表中的每一行，盯着下边的人给他或她解释某个数字为什么这样，以前是怎么样的？他们的“财会”功底不错，一声令下，一堆中层领导放下手头的事赶紧先把老板盯上的问题解决了。可惜我不但见过这样的企业家把公司做得越来越差的，还见过把企业做死的。因为，他们把财务数据割裂开来，没有看到财务报表背后的内部规律性的联系和财务信息与其他公司决策和结果之间的关系。毕竟财务结果只是其他各种企业条件和决策的作用和后果的综合数字表现。
　　所以，我提醒那些仍试图仅通过增加销售规模摆脱困境的企业家，这个图表示如果没有差异化的产品（形成有利的市场供需差别），如果没有制造过程创造使制造成本大幅降低（使企业可以承受更低的供需价格平衡点），扩大生产和销售规模并不能给企业经营状况带来好转，相反可能带来更大的管理和财务挑战。
　　高效能、高回报企业的“精益企业”
　　我在这里对比一下“悲惨经营”的中国制造，这些公司有品牌，有完整的营销渠道，有整合高效的供应链协作，有核心技术、差异化的产品，有良好的质量控制体现，有规范的体系建设，有精益企业模式和生产体系，轻资产、有很高的净资产收益率、总资产回报率、有灵巧高效的市场反应能力，等等。这种企业通常会在十几年或更长的时间里“可持续的盈利成长”。“高效能”指其机敏的反应能力。“高回报”指高回报率，盈利能力。
　　请注意区分我所谈的“高回报的精益企业”不是一些文章介绍中所提的将“精益生产”概念的延伸到管理的其他方面和供应链后而形成的所谓“精益企业（LeanEnterprise）”,而是“highreturnleanbusiness”。“高回报精益企业”是在极少浪费的精益生产之上，根据价值链原理、分工原理、投资回报理论等将生产制造体系中非本企业核心竞争力部分的业务流程以资本运作等方式转移至企业外部；将大部份直接的销售工作和相当多的末端品牌推广工作推向分销和其他渠道体系；将大量物流和后勤工作外包给专业公司，但将其置于企业直接控制之下；实施战略采购，任何支持和采购的决策都基于全球性的比较利益分析；对于集团化的公司，实行财务统筹和税务优化；尽量减少总资产量，严格控制固定资产增加，加快资产流动性，使企业集中优势的人财物力与核心高附加值产品和服务的创新与生产上。
　　传统企业象一个滚圆的球，而高效能、高回报精益企业则形式上像下边的图示中“哑铃形的部分”，只是在“哑铃”内部，还要继续实行精益生产、产品组合优化、深入的市场推广、外延的供应链精益化，等等。
　　1.转型升级实现可持续的盈利成长
　　按照相同或相似的外延规模型扩展的发展模式越来越走不通了，企业发展似乎陷入了瓶颈。但从芭比娃娃的价值链构成我们看到，即使是被过度神话了的精益生产，要解决的问题也是集中在构成芭比娃娃总价值10个美金中价值仅一美元的制造环节。我们的企业家为什么不在产品创新、物流运输、客户服务、渠道经营和终端销售（相比于代工企业）、售后服务这些软性、更低碳环保和有更高附加值的软性环节上下下功夫呢？这些环节在芭比娃娃的10美金中价值9美金啊！
　　如果中国的企业家们都可以努力地向这个方向转型，我们不但发现我们还有多少年补不完的课、做不完的事情，而且，因为这些工作的环保性和高附加值，我们还能逐步实现绿色可持续的盈利成长。
　　2.马太效应——不进则退
　　在没有外力干预的情况下，财富会越来越向善于经营的人手中聚集。在市场上，对于众多处于竞争中的企业亦是如此。“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”对于优秀的企业，这是天赐的助力；对于因循守旧、不思进取的企业，这是残酷的自然法则。在企业发展的洪流中，不进则退。
　　由于金融危机导致世界各国增发货币，叠加到现代宏观经济来就是“钱”增加的速度高于资源开发和财富创造的速度，使得原材料越来越越贵；刚刚转过“刘易斯拐点”，“用工荒”就到处发生，使得人力资源越来越匮乏和高价，环节成本越来越高；而客户可不买账，客户只认优质品牌、创新产品和物美价廉。剩下的，企业家老板们不转型升级还有什么选择？过去行之有效的一切，现在都需要重新审视了。
　　企业家的明智是成功转型升级的关键
　　“挑战企业转型升级的是企业家的觉醒。”这句话没有任何不敬之意。一位企业家朋友曾对我说：“中国制造其实都是由初中生和中专生主导的”。他指的是由于二三十年前的特殊历史原因，第一代企业家普遍没有太多文化基础。我认识的一位资产达到多少个亿、却对利润越来越薄的国际代工生意愁眉不展的企业家说，对他影响最大的书是他在90年代读过的一本福特的书。再追问，后来读过什么类似的书吗？回答是没有。这就不难解释，为什么许多企业家在工业文明已进入“信息化、个性化和碎片化”的新时代，还在用福特年代规模经济的方法解决他们的问题。
　　第一代民营企业家已在30年的摸爬滚打中建立了自信心，成功会使很多人听不进不同意见，特别是当他认为不同意见可能意味着否定自己，因此企业内部依照路径依赖原理，新思想很难在内部产生。而外部来的职业经理人，经常也是单枪匹马，还会遭遇组织肌体的“排异反应”，更别说解决国内企业家面临的庞大的系统问题，“进去一个就死一个”。最后，还是得看企业家自己的觉悟了。最英明的企业家会在危机到来前就通过开放的心态学习，不断引入新的理念、手段和机制提升企业的竞争力；比较好的企业家会在遇到困难时下决心改革提高；最糟糕的就是执迷不悟，非要在新时期坚持用过去的老套路管理企业，然后将自己亲手创立的企业一步步带进困局。
　　“精益企业”预示企业的未来
　　中国的改革开发和人们的努力，创造了一大批企业家，成就了中国制造。但当我们爬上了一座高山后发现后边还有新的高峰。过去粗放型的发展方法已完全无法适应金融危机后加剧的各种挑战，因此必须转型升级，否则将会有大批企业在未来面临生死存亡的威胁。
　　高效能、高回报的精益企业运用所有可能的系统工程原理、经济学原理、投资理论、经营生产理论、精益生产实践等于企业设计和改造的方方面面，提高企业的整体效能并产生更高回报。这样的企业应是新时期所有尚未达到国际先进水平的中国企业追求的理想企业，是企业转型升级的目标和必由之路。而可以并有责任最终决定这种努力的人，只有企业家自己。

OMG！介是啥东东！！！