通过收购达成创新

思科系统公司（Cisco Systems）是有史以来经历了最大技术和业务转变的先锋企业之一。它销售连接互联网的专业化计算机设备，被视为构筑互联网的基石。但是公司行政总裁John Chambers的目标不仅限于互联网。他相信全世界的通讯系统--从电话、电视到卫星、无线通信和互联网--都将融合成一个巨大的全球通讯系统。思科正在进入一个充满竞争的新领域。现在，它开始向比自己规模超出几倍的竞争对手发起挑战，比如从AT&T分离出来的朗讯科技（Lucent TechnologIEs）、加拿大的北电网络公司（Nortel）、德国的西门子（Simens）和日本的富士通（Fujitsu）。
　　关注战略性收购
　　从一开始，思科的管理层就了解"互联网时代"的概念。显然，占据市场的唯一方式就是比竞争对手的行动更加迅速，成为互联网的支柱，而不仅仅是又一家网络公司。思科公司负责业务拓展的副总裁Charles Giancarlo对思科积极进军新市场的举动是这样描述的："如称不上漂亮，至少也是占得先机。"占领新市场必须把握时机、抓紧时间，一旦竞争者在这一领域中建立起了领导地位，就很难"篡权"。因此，最好是尽可能地迅速发展，并扩张至其它领域。
　　思科需要一个能保持创新速度的战略。Chambers和高层管理团队的其他成员，认定其唯一途径就是采取冒险的收购战略。
　　Chambers认识到收购行动越大，失败的可能性也就越高。被收购的公司越大，就越可能陷入文化冲突、权力斗争、大批裁员的风险之中。因此，思科更喜欢那些充满创新精神的小型新兴企业。思科的副总裁之一Michelangelo Volpi把这形容为"买下一粒种子，撒在土壤里。"
　　众所周知，技术收购很难有组织性，但是思科的每次并购都格外地和谐与公平。其中的秘密就在于思科的四步骤方案。在采用正规标准之后，思科接着又采用了一系列评估标准，一套推销与评估同步的流程和一项整合人力资源的战略。在正式实施股份转让之前，只要有什么地方不合适，思科都会随时中止谈判。要知道，无论要整合的管理班子有多么好，公司选择稍有不慎就会导致最终失败。
　　同样地，一家收购对象再好，如果不能将其融入本公司，不留住这些新员工的话，投资还是会以失败告终。这里的核心理念就是着眼未来，收购价格对于Chambers来说只是次要条件，他会不惜一切代价去争取一个合适的公司。
　　在Chambers看来，收购就象是联姻。如果婚姻对象选择错误，那么盟誓之后不管一个人做出多大努力，婚姻还是会走向失败。单凭一两次约会是不足以做出终身承诺的。所以思科在"求爱"上花了大量时间。这样，它就可以选择正确的联姻对象，使双方在"婚后"尽可能幸福。
　　五大收购标准
　　思科的业务拓展团队喜欢把潜在的收购对象叫做"思科小孩"，他们希望这些"小孩"在五、六年后能发展成像思科那样。他们对增长迅速、业务集中、勇于创业的新兴公司最感兴趣，并寻找在技术和市场营销领域见长的优秀团队。他们只关注团队是否卓越，公司是否有加速发展的前景。
　　被收购的公司必须朝着和思科相同的方向发展。Chambers会注意观察他们是否拥有相同的远景目标--即对行业发展趋势和公司将在行业中扮演的角色是否看法一致。
　　Chambers把拥有共同远景目标和具有相似文化区别开来，后者是他评价收购对象的第二个标准。任何收购对象都要能够和思科的管理层协同工作，因为Chambers希望被收购公司的管理人员成为思科管理层的一分子。Chambers坚持认为两者之间的配合一定要默契。他会分析新公司的管理理念，确定其管理班子的团结程度，然后判断新公司能在什么程度上融入思科文化。
　　收购评估阶段的第三个必要条件，是收购对象必须能立刻产生收益。不管以前的收购有多么成功，每次新收购都必须立即收效。
Chambers和董事会还要求从收购中获得长期利益。Chambers深知每一次收购都得令思科的所有利益相关者满意：股东、客户、员工和业务伙伴。思科仔细考察收购是否使每个人都获得长远利益，从而避免了急功近利的交易。
　　最后一点，思科只收购那些具有理想地理位置的公司。思科所收购的前9个公司中，有8个是在Santa Clara County的硅谷，毗邻思科的San Jose总部。Chambers的考虑是，即使有问题，也用不着乘飞机赶去解决。
　　进入收购程序
　　思科的前几次收购，都是由Chambers这位销售专家本人从头至尾直接经手。然而现在，一旦正式的收购小组开始运作，就会由他的一位副手来负责推动前期的工作。而Chambers则在最后一刻介入，最终达成交易。
　　在谈判过程的初始阶段，一般是由业务拓展副总裁Giancarlo或Volpi，或者技术总裁Ed Kozel先与对方公司的行政总裁进行讨论。这几位指定的高级管理人员有权将讨论推进到离最后达成交易只差一步的阶段。
　　思科一般采取较为温和的方式接近未来"思科小孩"的行政总裁，所有的接触都尽可能友善和轻松。最重要的是，按照思科的道德准则，每笔交易都要根据被收购公司的利益度身定制。在思科不存在"一刀切"。
　　思科在向潜在收购对象全力推销自己的同时，会对收购对象进行全面评估。收购小组的成员是从思科的各个主要部门抽调而来，他们要判断思科公司能否成功整合收购对象的上级管理层和下级员工。他们尤其关注财务和员工雇用细节，因为这一阶段稍不注意，以后就有可能爆发大问题。
　　Chambers强调，对收购对象的严格考察是决定思科收购行动能否成功的关键。收购小组要花两周的时间在"作战室"里反复考察被收购公司，以搞清楚这家公司是否的确能满足思科的五个指导原则，而且要从每个部门的角度出发，对这五条评估标准逐条进行再检验。然后收购小组才建议是否要继续收购过程。Chambers承认，在这一刻被他否决的收购案几乎和他完成的收购活动一样多。
　　建立战略联盟
　　即便是采取了收购战略，思科的高层管理人员从公司成立初期起，就知道他们不可能做完一切事情。于是公司开始与某些拥有互补产品的公司结成战略联盟，而直接收购这些公司会使思科过于偏离其核心能力。
　　思科从一开始起就与行业巨头结成联盟，迅速进军全球市场。全世界都需要思科公司生产的路由器，但思科缺乏必要的全球销售和服务网络。于是它开始做起交易：截止1994年，共有13家日本大公司包括NEC、日立（Hitachi）和富士通都投资了思科的日本子公司"日本思科"（Nihon Cisco）。该合资企业的成立利用了日本互联网市场仍处在发展之中的战略时机。不出所料，日本成了思科公司发展最迅速的市场。思科公司还与一些全球化企业包括惠普（HP）和IBM达成了交易，从而获得了全球服务能力。随着公司的进一步发展，战略联盟成了思科公司的首要工作重点之一。
　　Chambers在战略联盟方面有三大原则：首先，它必须对客户有利。其次，它必须在三年内每年增加5亿到10亿美元的收入。最后，它必须为合作双方都带来竞争格局的变化。
　　思科实行联盟，更多地是为了对付潜在的竞争局面而不是要占竞争对手的便宜。虽然微软（Microsoft）建立联盟的目的，在人们看来无非是为了了解合作伙伴的业务，然后将其完全吞并，但思科采取的方式是尽可能长久地保持这种联盟关系。