《丰田的自工序完结》佐佐木真一 日语翻译之第四章

《丰田的自工序完结》佐佐木真一 日语翻译之第四章


第4章 为了向事务部门宣导“自工序完结”理念都做了些什么首先从六个人的项目组开始

新活动——“自工序完结”，从一个工厂开始，取得成果后，很快在所有工厂推广开来。随后，不再局限于工厂，到2007年，公司经营会议上决定将这个活动在包括事务部门在内的整个丰田展开。

这是一个发源于工厂的活动，“自工序完结”这个叫法，听起来也有着很浓的工厂味。要想在事务部门展开来，肯定要花很长的时间，对此我有清楚的认识。实际上，至今为止，丰田内部也自认该活动仅处于展开途中的阶段，还必须继续努力。

2007年，为了推广这项活动，第一步是成立一个项目组。包括一个担任文秘的女性员工在内，一共是六个人，成员是我亲自挑选的。

“哦！这家伙有担当！”“干工作很有决心嘛！” 一直以来我干工作，都会去找这样的人选，就像那种从组织中调整出来的老员工。丰田对于领导干部有一个年龄的限制，因此年满55岁从领导层退下来的人当中，有许多优秀的人才。

成员的背景有制造、品质管理、设计等，各式各样。有一点遗憾的是当时团队中没有事务管理部门的成员，但好在有人事部门培训系的团队支援我们，帮了很大的忙。

要推进新的活动，最重要的是要把活动写入公司的方针，还要让那些领导以及想要成为领导的人，理解这个活动，以及在全公司内，宣导这个活动的理念。

对于搞技术的人来说，往往会有“因为是这么规定的，当然要这么做”的倾向。但对于事务部门的人，如果用同样的说法，我估计肯定会被抛之脑后。

那么在生产现场开展的活动，怎么才能推广到事务部门呢。现场的工作和事务部门的工作到底有什么区别呢。

带着这些问题，我请教了一些人，既有公司内的也有公司外的，他们就是前面介绍的丰田车体的A先生和丰田自动织机的B先生。

首先要做的是，对于事务部门来说，“自工序完结”到底是什么意思，也就是它的定义是什么，要搞清楚。“在工序内打造品质”，这一点对于工厂来说，不难理解，但对于事务部门来说，“在工序内打造品质”到底意味着什么呢？

因此，项目组大伙儿一起进行了头脑风暴。这个时候，“决策”这个关键词蹦了出来。例如，在新车销量预测这个工作中，为了最终做出预测值，包括采用什么数据，如何进行判断等，要分好几项按步骤做，也就是，对于每一项步骤，都需要做“决策”，拿主意。

对于事务部门来说，提升这种决策的精准度，就是“在品质内打造品质”的思考方法。

在２５０个部里分别选出“推进者”

起源于工厂的活动要在事务部门推广了。然而，在制造现场广为人知的“自工序完结”活动，在事务部门，知名度近乎为零。

首先要做的是让大家知道它的存在。但我明白，仅仅是做个说明或者任务布置是推进不下去的。其次，也不可能做到对全员都来一次培训，然后立即落实到各个职场中去。在这一点上，我还是颇费了番心思。最后决定，由各部门任命一个“推进者”。

丰田的事务部门有约三万名员工，归属于约２５０个部。这２５０个部，要分别选出一个人作为中坚力量来推进“自工序完结”活动。也就是说，因为写进了公司方针，所以２５０个部的部长自然就必须要推进这个工作，然后由部长来制定一个他认为合适的人选来具体开展工作。人选主要由GM（Group Manager）或室长级别的人构成。

首先从让这250名推进者理解“自工序完结活动”开始，再由他们作为我们的一份子，在他们自己部内推广本活动。说起来，他们就像是宣讲师的角色。

为了能够理解到位，我们开设了专门的集中培训班。制作教材来说明活动的好处。一开始，要花一整天。后来，还针对各个部门，分别制作了这个新的活动能给业务带来哪些帮助的专门课程。

具体用到的工具，后面再做介绍。通过对这些工具的学习，大家明白了怎样在职场中推进“自工序完结”活动。然后，还要制作一个“今年要按照这个计划推行新活动”的计划书。

工作的流程并未深入认识的同时，活就这么干着

时间在流逝，但“自工序完结”活动的落实却并不是那么简单的一件事。

事务部门要实现“自工序完结”，最关键的还是将各自的工作流程梳理清楚。如同第二章所介绍过的要点那样，必须要搞细致弄明白。

从结论上讲，就是要明确面向客户的工作的目标，必要时从零开始梳理工作的方法，列举出流程，不断积累能够持续正确开展工作的要点。做到以上几点，生产性及积极性都能得到提升。

然而，大伙儿每天都已经是忙碌得不可开交的状态。在工作时间里，要停下来，从零开始梳理工作方法，把手头上正在做的工作流程记下来，把决策所需要的判断基准一项一项再次列举出来等等，做到这些绝不是一件轻松简单的事情。也确实不是谁都一定是把“判断基准”“必需条件”等东西都弄得一清二楚后才开始干活的。

实际上，就像制造部门推进“自工序完结”活动时一样，在列举所有工序时，“工作的工序是什么”“这种时候的决策者到底是谁”，事务部门在回答这些问题时，马上就能写得清清楚楚的人几乎不存在。

但每天工作还是在干着，决策也在进行，结论也在不断得出。那结论到底是怎么得到的，基于什么内容、什么顺序，产生了那个结论，实际上也确实不是能够简单的写得出来的。

事实上，就是我本人，在离开了技术员的岗位来到事务部门开展工作后，也做不到把那些东西都记录得清清楚楚。一直以来的经验告诉我们，对“顺序/步骤”“必需项目”等并没有弄得很清楚，却直接下了决策的情况，绝不少见。

正如预料之中，活动遭到了抵制。

事务部门的工作，不同于制造部门！
这不是能够做出机械回答的工作！
列举所有流程，那得花很多时间！
本来工作就忙不完，还要干这些，意义何在！
到底为什么要做这个事，不搞这个不是也挺好的嘛！
这种结果不明不白的东西，没法投入时间去做……

我们作为推进者，只能对大家说，要相信这个活动能够提高生产性，提升积极性，先做做试试看。而我则成为了激励“宣讲师”的“教祖”，除了让大家先相信以外，别无他法。

错误认识了“流程”

在活动的推进中，我们又明白了一些新的东西：许多事务部门的同事，对所谓“流程”存在误解，这让事情难办了许多。

提到“流程”，通常指的是输出“一个一个的成果单元”。拿制作一个产品来举例说明的话，就是先要画出图纸，再制作零件，再测试，修正测试的结果，最后做出一个合格的产品来。但这样理解“流程”，就很容易把流程中所产生的东西，看成是“流程”本身。例如，一看到“画图”这个流程，就会想着，那就开始画吧！

但事实上，即便是画图这个步骤，也存在一个决策的过程。要画出正确的图纸、选定正确的材料，必须要依据一定的顺序，逐个的考虑一些项目内容。这才是所谓的“流程”。

要推行“自工序完结”，就必须要把这些“流程”一个一个的弄出来。这个事交给某一个人去想是十分困难的。后面将会谈到，在一些专门成员的努力下，发挥他们作为公司内部顾问的角色作用，流程才得以显现。

“为什么是这样考虑的”，通过不断追问决策的步骤，真正的“流程”开始出现在我们面前。

拿选择材料举例，如果要问为什么要选择这种材料，必定是有某种理由——强度、安全性、重量、耐久性等等。这就需要通过仔细思考，都搞得清清楚楚后才能决定。

但实际工作中，如果被问到了，可能回答就是“以前的同事就是这么选的”。这就是未能扎实实施“流程”的情况。可能有时候结果也确实没问题，但说不准其实有更好的选择。

另外，如果采用了“以前的同事就是这么选的”这种考虑方法，但实际上使用的场合又不相同，就会出现问题。问题在后续的测试环节出现后，就会需要修正设计。

总之，在真正梳理“流程”时，我们意识到的不仅仅是我们“没有”流程，而是认识到了，“决策”过程当中我们还缺少一些环节、还有一些“判断基准”和“必需项目”也没有考虑到位。因此，即便做事的人努力拼命干，工作还是得不到想要的结果。

这就是新活动“自工序完结”的要点所在。只要正确理解了“步骤（流程）/顺序”并一条一条列出来、再基于明确的“必须项目”做决策，就一定能够得到正确的结果。

只要手册做的好，在“手册人”那就完全用得上

工作有成果，效率能改进，干劲能提升，这些期待是一方面。另一方面，却又必须在忙碌的同时，从零开始，从最基础的地方重新梳理工作的内容。正是这一点，事务部门推进这项新活动的速度并不理想。

而另一个问题又出现了。事务部门的同事们开始抱怨：

“这难不成是要打造‘手册人’吗？！”。

事务部门的工作本来就不像现场那样都是重复性的内容。

大多数情况下，今天的活和昨天都不一样，这可都是些创意性的工作。如此云云。

的的确确，新活动“自工序完结”就是要把工作的步骤全部写出来，让人一看就能懂，还要做成精致的手册，哪怕是因工作调动过来的同事，一看也能很快的用在业务上。并且，手册还要不断地更新。

我再次感受到，“手册化”这个词在日本人心目中并没有什么正面的印象。“手册人”还给人一种感觉就是别人怎么说，他就怎么做。

但从另一方面来说，手册做的并不完备也是事实。如果手册真的是做得很好的话，使用手册的人还是用得上的。尽管如此，因为手册做的不好，人们对之不满的情况也时有发生。

在新活动的推进中，通过制作业务手顺书并对之不断改进，形成了好的手顺书，把经验具体化后，情况就会好一些。不使用手册的主要原因，还是因为使用的手册并不好用。

说的再极端一些，如果手册做得很好，“手册人”本身就并没有什么不好的。大家对“手册人”的坏印象，不是因为“人”不好，而是因为“手册”不好。

坏的手册就是那种不管三七二十一，不管你能不能出成果，只要求你“照着这个做就行”的东西。

实际上，给认认真真工作的人头上戴上“手册人”的帽子是一件很奇怪的事情。要责备的应该是手册本身，以及制作那种手册的人。如果手册本身做的好，还是根据手册来开展会来的好一些，为什么呢，因为可以得出正确的结果。

“今天和昨天所从事的工作内容都不同”。针对这种说法，我也进行了回复。怎么个不同法，哪里不同，我说你把它们列出来。这样你就能发现，今天也好，昨天也好，共通的流程在哪里。即便是创意性工作，也不是所有工作每次都是从零开始。在基本的思考步骤中，肯定也有过往经验中可以利用的部分。

事实上，在所谓新业务的流程梳理中，我们发现，八成以上的内容都是过往业务流程的重复而已。即便是为达成新目标而开展的更高水平的工作中，以及挑战性业务当中，真的是全新的流程以及新设的“必须项目”也是相当有限的。一大半都是已经知道了的内容，或者是很易知的内容，根据顺序一项一项实施而已。

如果存在新的内容，那么因为事先知道了这一部分内容难度比较高，我们也就能明白资源应该集中在哪里，事实上也能提升我们取得更好结果的可能性。

在国外事业体受到欢迎 工作变得有逻辑

丰田的新活动“自工序完结”，以日语发音的罗马字“Ji Kotei-Kanketsu”，略称“JKK”的名字，在海外的事业体也推行开来。有意思的是，在海外这个活动极受欢迎。大家纷纷表示，在丰田也能够逻辑清晰的开展工作了。

在那之前，大家认为丰田母公司的决策机制总是很不清晰。对这个活动项目，大家也很想知道其“目的”“步骤”“判断基准”和“必要项目”。

正因如此，海外事业体对“自工序完结”的导入，产生了“正合我意”的好印象。然而，让事情变得复杂的是，大家所认为的“逻辑性”与“自工序完结”活动中所讲的“步骤”还是有一些不一样的地方。

大家仅把业务流程粗略理解为“过程”一样的大致印象。因此，为了将其进一步分解为决策单元，我们花了一番功夫。

尽管如此，因为能够更有逻辑性的开展工作，比起在日本，在海外“自工序完结”活动的阻力要少得多。因为这个活动可以消除很多疑问。实际上，大家一直没搞懂，许多事情提到日本母公司那里，也不知道具体的决策流程，结果就定了，问了也没有结果。这个活动减少了这种问题。

上述情况，不仅在海外子公司存在，在丰田的供应商那里也是如此。在丰田全球的商业伙伴那里，说起“自工序完结”活动的思想，他们都深表理解。

供应商们对丰田的印象是兢兢业业、公平对待、相互信赖，但同时，在某些做法上，却总有出其不意的地方。为什么要那样做啊？即便去问，也得不到回答。据说，从导入了“自工序完结”活动以后，丰田也开始能说出理由来了。

自从流程开始去除经验化，得以明文化梳理，大家开始能按流程做事，按这样的思考方法来下判断。这样的流程得以公示，无论是司内员工还是合作伙伴，大家的工作都变得比以前更简单。

这也许是因为我在国外。在国外，所有人都有一个工作描述，都知道自己必须要做什么工作。

在日本，工作职责极为模糊。正因如此，让大家从零开始，把自己的工作方法一五一十的写出来，积极性确实不高——找不到把自己知道的东西写出来的理由。

为什么要写出来，这一点大家都不理解。自己都知道了，还写它做什么。

这里富含深意。最大的抗拒恐怕还是来自于心底：写出来了别人就也能干我这个活了。说到底，还是那句话，对我有什么好处呢？

工作就变成了大家各自的事情。“这是谁都能干的工作啊”，谁都不想听到这句话。

正是这样的想法，必须加以改变。我迫切的呼吁，当今时代，工作如仍仅有如此的速度，只会导致一次又一次的失败。一件事只有自己才能干，这十分不正常。要把其中的知识与手法公开来，实现共享，让百分之八十以上的工作都能变得谁都能做。

当那些工作可以交给别人做以后，自己就能够朝着更高水平前进。我们必须要转换思想，这样去思考问题。

将“自工序完结”活动的推进纳入评价考核

在新的“自工序完结活动”正式导入，成为经营方针时，不少事务部门人员心情复杂。

没有这个活动时，大家已经拼命苦干、忙碌不堪。业务的“改善”活动也一直在进行。在此之上，又来了一个“自工序完结”活动。

然而，我尽力传达的是，“自工序完结”就是一个能让工作变得更轻松的活动。为什么我们这么忙、为什么我们这么努力成果却看不到、还能不能更有效率一些，说到底，还是因为我们没找到正确的工作方法。

“自工序完结”活动就能促使大家理解能够出成果的工作步骤，还能让决策的“判断基准”和“必要项目”明确出来，也能够弄懂怎么得出结论。

进一步说，做领导的首先自己要开展这个活动。实际上，事务部门效率不高的一个主要原因是资料和文件的返工、修改。上级指示的工作，反复做都不OK。有过这种经历的人应该不在少数。

这个问题原因在于，为了得到正确的结论或者说输出所要的东西，我们和上级之间并没有达成共识。只要按照“自工序完结”的一连串要点操作，就可以避免这样的问题。

并且，上司为了自己能够做决定而姑且先收集的信息也能够降到最低。因为他也针对自己决策所需要的“判断基准”和“必要项目”进行了一番梳理。这样一来，部下就不再需要制作那些必要性不高的资料，上级也不会感到焦虑了。

信息的共享做的好的话，花几分钟向同事就可以问到的事情，就不再需要花几个小时的时间去查找了。

在事务部门推行“自工序完结”活动时，做了各种各样的工作。类似研修那样的培训教学自不用说，我们还通过支援作为样板案例的团队，取得成果，再将其总结为成功案例。

另外，在推进不顺畅的地方，我们还派出自工序完结推进室的专员与之进行“个别谈话”。这种情况中，他们通常都是对“自工序完结”能否提升工作效率心存疑虑，那么我们就手把手的帮他们梳理流程，一起制作手顺书，使之获得成功体验而最终将此活动落地。

2007年起，我们每年举办一次发表会，专门表彰那些因为“自工序完结”活动开展的好而取得优秀成果的职场。这就意味着我们将“自工序完结”活动的推进与组织及个人的评价联系起来了。

通过这些，活动得以一步一步的渗透到了整个事务部门中。