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日本名古屋有个爱知县。
古时候的爱知县，叫三河。它最有名的是三河武士，还有大名鼎鼎的日本战国三杰——织田信长、丰臣秀吉、德川家康。
现在它最有名的，是丰田。这里是丰田汽车的创始地，也是如今丰田公司总部所在地。
丰田是世界500强排名第一的汽车公司，利润也是汽车公司中的第一。
比它的产品更出名的，是丰田精益。
丰田概述
丰田的创始人丰田佐吉，生活在明治时代中期。 父母男耕女织，丰田佐吉受环境影响，立志要发明高效的动力织机。 1890年，丰田佐吉发明了丰田式人力织机。 后期不断迭代更新织布机，被誉为日本“织布大王”。
1910年，丰田佐吉对欧美进行了将近一年的考察，对欧美各国日益普及的汽车感受深刻。于是1929年，丰田佐吉将丰田自动织机的专利技术转让给英国普拉特公司，10万英镑的转让费给了长子丰田喜一郎，让他去欧美好好学习汽车技术。
次年，63岁的丰田佐吉因病去世。 “我以织机为国尽力，你须以车为国尽力”。
这种言行，在后期丰田的每一代社长中，都有体现。 或者我们可以认为，这是三河武士的使命感。
在丰田佐吉63年的生命中，共获得了84项日本专利，提出了35项实用方案，在国际上也获得了9个国家的专利。创始人这种不断改进技术、创造新技术的基因成为后来丰田企业文化的一种传承，被丰田喜一郎制定为《丰田纲领》（1935年），承制至今。
为完成父亲的心愿，丰田喜一郎便开始着手研究小型汽车发动机。 1937年丰田汽车公司成立。这一年的11月3日，定为公司成立日。
丰田喜一郎他就确立了汽车公司要“用低成本、大批量的生产方式生产高质量的汽车，进而加入世界第一流汽车工业”。 公司成立时，正在打第二次世界大战。战后经济恢复期，丰田喜一郎提出了三年赶超美国汽车工业的口号。
面对差距，当时担任制造系第二机械工场主任的大野耐一认为：日本和美国汽车工业的差距，是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象造成的。只要消除这些浪费和不合理现象，劳动生产率就应该会得到大大的提升。
根据丰田喜一郎构想“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件非常准时地集中到装配线上”，大野耐一形成了一套严谨成熟的“准时生产（JIT）”体系——生产上强调“准时化”和“自动化”，严格按照流程按时完成各道工序的生产任务。
其后丰田的迅速发展引起了世界的关注。 1990年美国学者麻省理工学院研究小组历时5年进行大规模汽车产业调查后指出——丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，与福特生产方式的大规模生产方式相对应，命名为“精益生产方式”。
而James Womack的《改变世界的机器》直接促发了精益生产风靡全球。
丰田工作法
上面提到了，丰田认为，为了降低成本，必须消除企业中的一切浪费，实现“零浪费”。
由此，丰田公司辨识出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的浪费，包括1 生产过剩、2 在现场等候的时间、3 不必要的运输、4 过度处理或不正确的处理、5 存货过剩、6 不必要的移动搬运、7 生产出瑕疵品或必须返工的东西。
对应的，丰田做了五个方面的保障—— 一是提案制度。每个员工提出合理化建议，领导每月进行专项审批，发动员工改进 二是杜绝浪费的12项改进，打破常规的思考，对错误进行不断地追根究底 三是零库存，低成本。以JIT（Just in time）为宗旨指导整个生产制造，以整合供应链体系做到零库存、准时化生产。 四是“三现”主义，现场、现实、现物，在需要的地方做需要做的事情。 五是在理念上，在行为上，在措施上，坚决杜绝浪费。
基于以上的观念，丰田工作法（TPS）的由三步构成—— - 一，订单拉动。丰田只在用户必要的时间，生产必要的数量。不为顾客创造价值的活动，是浪费。无效浪费消除它。
- 二，以用户需求为基准。整个生产过程中零缺陷、零浪费，全员如果发现问题可以立刻停止整个生产线。创造价值的活动，所消耗的资源如果没有做到极致，也是浪费。抵消浪费优化它。
- 三，全员发现问题后要求通过八步法找到真问题，探索真原因，发掘真答案。
对应精益改善的八步法：1 问题选定、2 现状把握、3 目标设定、4 要因分析、5 对策拟定、6 对策实施、7 效果确认、8 成果应用/标准化。
乍一看，这就是PDCA。只不过丰田是每个人都做PDCA，而不是大部分公司分层级执行、监督、改进。 对丰田来讲，有差距，就是有问题。 丰田讲公司的理想是只在用户需要时提供零缺陷、零浪费的产品。也就意味着，永远都会有问题，持续改善。 0缺陷、0浪费，就是丰田的战略指北针。而丰田工作法的持续改善，就是精益求精的迭代。 有一个在丰田企业内训常用的案例是：某天早上，工厂的地板上出现一摊油渍。如果是我们，估计是让人尽快把它清理掉，而在丰田，他们会问很多个WHY（有点像U型思考U型思考练习：第一问就分道扬镳）。
- 工厂的地板上有一摊油，为什么？答：因为机器漏油。
- 为什么机器会漏油？答：因为油箱破了。
- 为什么油箱会破？因为我们所采购的油箱材质较差。
- 为什么我们所采购的油箱材质较差？因为价格低。
- 为什么我们要采购价格低但质量差的油箱？对采购员的奖励是视短期节省的开支而定，而不是看长期的绩效表现。
绝不放过每一个问题，丰田这种“剥洋葱式”的问题解决，已成为丰田工作法的精髓。
- 深挖的本质是把真正影响的暴露出来，问题止于源头
- 深挖过程中持续的改善，量变会引起质变，改善可变为局部或者整体的创新
- 深挖还代表了一种最小颗粒度的迭代。
这让我想到生物学的遗传+变异=适者生存，对应商业模式的传承+改善=迭代创新。
丰田将精益改善的八步法用到了生产线上的每一道工序。 而它的最小颗粒度不止于每一步、每个人，而是每个人所从事的每件事的每一步骤中的每个问题。从这个最小颗粒度来进行问题发现和迭代。
碧桂园的杨老板说过，要像研究原子弹一样研究一个项目。
这方面最有名的是马斯克。他管它叫物理学原理，也基于此，马斯克看待所有问题，比如火箭回收、电动车成本拆解等几乎都还原到成本。“成本十倍好”就是他一以贯之的真北指标——
“生活中我们总是倾向于用类比思维——别人已经做了，我们也去做。这只能获得小的成就。”
“第一性原理的思考方式是用物理学的角度看世界的方式，也就是一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，然后再从本质一层层往上走。”
丰田喜一郎说：“如果每个员工都能尽自己的最大努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这个力量可以形成一个力量环。”
因此可以说，丰田精益是八步法持续的循环改善，全员的持续循环改善—— 围绕0缺陷0浪费，识别7类浪费，加强5项保障措施，应用8步工作法进行无止境的价值创造。
大野耐一将这个观念落地成八步方法论时获得了很大的感悟，他说：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙。丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”
上一道工序是神，下一道工序是客。
丰田把每道工序的员工之间当作服务的客户。源于这种相通的底层逻辑，丰田工作法可以用于很多行业，当然也包括地产，尤其是地产的成本。
精益思想
以上，从管理角度看，丰田精益并不复杂。
现代信技术的发展也让之前丰田的看板从纸质变成了屏幕。JIT也更容易打通，但为什么几十年过去，没有一个和丰田精益出名的企业出来呢？
人们在学习丰田时，往往忽视0浪费的内核是对资源利用的渴求和苛求。
忘记是谁说了，丰田管理是“穷人管理学”，我觉得很形象。
穷人管理学，就意味着管理者要有勤俭持家的文化基因，要有资源利用最大化的商业认知。
反观地产，几十年来，市场水大鱼大，日子过得比较舒坦，而着外部环境的变化，向管理要效益，就是一种迫切需要学习的“穷人管理学”。
而0浪费的“持续改善”，则是丰田的“组织方法论”，或者说一种”精益思考方法“
精益意味着精简、增益。精简是方法，增益是目的。以益来精，这是精益的逻辑。
当精益加上改善，这个0浪费的逻辑就变成一个动态的组织成长。
但很多公司学了很久学不会，并不是看不懂八步法的PDCA，而是缺少上图右边的贯穿丰田问题解决过程的企业文化——“十大基本意识”
精益方法的连续发问，Why?Why?Why?Why?Why? 就是一种追求极致的思维，而不仅仅是生产工具与方法。
丰田管理者始终以文化为主线，导入类似于丰田问题解决法等无数个标准化的管理工具将企业文化碎片化为与个人能力、组织能力持续提升强关联的业务开展，从而实现了资源（尤其是知识）、个人、组织、体系的高效协同。
丰田早期的看板、故障灯不是最终，而是信号，是反馈给公司需要做的思考之源。
“发现问题先亮灯全体报告”已经超出了工具，已然是文化。
精益的背后是组织方法论，是全员思考。 八步思考法只有全体员工都做到，这才能叫做真精益。
丰田员工年均建议40条/人·年，合理化建议员工参与率超过95%，建议采用率有96%。 全员的参与和贡献，成就了一个全员持续改善的丰田。
我们也可以把这个叫一线当家/主人翁意识/企业归属。
正如松下幸之助提出的“制造即育人”。
相应的，从一个小故事，也可以看出丰田和员工之间的相互成就。
日本经济新闻社的一位记者来到丰田汽车公司采访。 他发现，每位工人的腰间都系有一条看起来非常高档的真皮工具带。
经过询问得知，每个工具带的价格约20美元，而且每年都要更换一次，丰田公司每年要为此花费约10万美元，这在当时是笔不小的开支。
在接下来采访丰田总裁丰田喜一郎时，这位记者询问起：“如果不给他们配备那么昂贵的工具带，不是可以节省一大笔钱吗？您不觉得这样做，有些浪费吗？” 丰田喜一郎道：“不，我敢说，这是截止到目前，丰田最明智的一个决定！”
见记者一脸疑惑，丰田喜一郎解释说：“我们曾做过专业的统计，工人们没有工具带时，按照每个人一天掉一次螺丝刀或扳手等工具来计算，他们每弯腰去捡一次，就会花去两三秒的时间。一年累计下来，整个公司要为此浪费掉巨大的时间。” “您能猜到这个价值有多大吗？”丰田喜一郎话锋一转，突然问道。“跟在皮带上的投入相当——10万美元？”记者不确定“再猜一次，大胆点！”丰田喜一郎鼓励道。“难道是100万美元？不可能吧。”记者狠了狠心问道。 “错，正确的答案是1.15亿美元。”丰田喜一郎淡定地说道，“而如果在工人们的腰间配备上工具带，他们就可以把工具随时归位，完全不用浪费时间去四处寻找了。” 记者在吃惊的同时又不解地继续问道：“那为什么非要每年换一次呢？”“如果工具带太旧，同样也会将放入其中的工具弄乱，这会让工人们的心情很糟，心情一糟，就不能开心地工作，那么也就无法制造出好的汽车来。” 记者恍然大悟，原来丰田每年看似浪费的10万美元工具带的投入，是为了将1亿多美元的天文隐形浪费给杜绝掉！
这是丰田的“投10万，赚回1个亿”。
而现在，我们进入了德鲁克说的知识管理时代。
效率不再只是时间维度，而是包含着多快好省。
为了提高智本时代的工作效率，最简单、效果最明显的就是——工具的应用。
好的工具体现公司的管理模式和组织文化，通过工具传递出来。 就像飞书的主导者谢欣说的，飞书不仅在提高工作效率，更承载了我们对组织的最新认识，从而助力组织升级。组织的迭代往往是缓慢的，但工具的迭代可以很快，随着工具本身的迭代升级，员工和组织也不断升级。 好的工具可以对抗文化稀释。
这就是新时代语境下的“投10万，赚回1个亿”。公司即产品，员工即客户
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