一汽集团35年，两次推行精益生产实录

一汽集团35年，两次推行精益生产实录
中国第一汽车集团公司是新中国汽车工业的长子，也是中国第一家引进丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）的企业，原机械工业部曾三次在一汽举办精益生产现场会，召集全国机械行业企业到一汽学习精益生产的推进经验。
    在我国计划经济时期，中国企业为了政治形象和社会责任，片面地追求大而全和形象工程，企业领导都把自己当成是政客而不是企业经营者，导致劳动生产率低下、生产成本高、人工成本高、生产周期慢、对市场反应慢，最终企业的包袱越背越重，如同一个因负重而蹒跚走路的“巨人”。
    “丰田生产方式”被西方管理学界称为“瘦型”管理模式（Lean production），翻译成中文叫“精益生产”。“精益生产”一词首先在美国麻省理工学院于1989年所推出的《改变世界的机器》一书中出现，被西方管理学界誉为未来“21世纪的管理模式”，其精髓就是运用价值流思维，充分发挥员工的主动性和积极性，通过改善，彻底消除企业整个物流过程中的浪费，并不断地提高物流效率。
    国内有个别企业或专家认为应当将“精益生产”改称为“精益管理”更合适，以为这样就可以涵盖更广的工作范围，其实这全因为是他们不懂制造业运营的本质的缘故。
第一次推行的过程
    1978年，在改革春风的吹拂下，第一汽车制造厂派出以副厂长刘守华为首的专家组去日本考察汽车工业的管理经验，回厂后组织处、科两级干部学习TPS。随后，一汽又派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行半年的现场考察学习，回来后在一汽各分厂推行TPS。这是中国企业界第一次外出学习先进的管理方式，并在本企业内进行学习和推广。
    从1978年以来的三十年里，一汽推行TPS经历了一个学习、认识、实践，再学习、再认识和再实践，逐步深入推行的螺旋式上升过程。一汽是人才济济的老国企，且在学习方面从来都不惜成本，推行精益生产尚且经过三十年的摸索和实践，才有了深刻认识。离开一汽做管理培训的五年里，我现在看到某些企业，对精益生产还懵懵懂懂的，5S的第二个S都没有推行明白，却自以为已经推行到很高的层次了，只得在心中暗自叹息。
    1981年4月，经过三年的学习和热身，一汽邀请TPS的推广人大野耐一先生到一汽讲课，并帮助一汽在生产线搞试点，建样板线。良好的示范效应让一汽掀起了第一次学习和推行TPS的高潮。一汽先后在各分厂和职能部门开展了看板管理、混流生产、数理统计、5S管理、QC活动、设备点检、滚动计划、网络技术、目标成本和价值工程等精益管理方法，使一汽开始跳出1953年建厂以来所形成的传统管理思维的老框框。但是，由于国家当时正处于改革初期，市场环境、企业经营和分配政策等基本还是以计划经济模式为主，因而一汽所推行的TPS未能全面、持久地进行下去。
    1983年，一汽开始了以解放卡车换型改造为契机的第二次创业，使企业的各项基础管理工作得到了整顿和提高，让一汽上下进一步认识了TPS推行的作用。
    1987年，一汽又开展了以调整产品结构，上马轻卡生产和轿车生产为主要内容的第三次创业。为了使一汽的管理水平适应轿车生产管理的需要，在引进德国大众公司的中高级轿车生产线的同时，也引进了其先进的Audit（奥迪特）质量评审方法，并在轿车生产领域试行成功后，移植到卡车及零部件的生产领域。
    1989年10月，一汽新建解放卡车的变速箱制造厂，生产从丰田下属的日野公司引进的六档同步变速箱。为了进一步学习TPS，一汽再一次引入“准时化（JIT）”生产方式，再一次请大野耐一及其徒弟等一批丰田管理专家，在变速箱厂协助建立了一汽第一个全面推行TPS的样板厂。
    经总结变速箱厂的推广经验，一汽涌现出一批不同类型的积极推行TPS的专业厂和车间。经过几年的推行，在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，一汽的卡车生产能力由6.8万辆提高到13万辆，在制品降低70%。
    1993年，一汽集团连续举办了13期，由集团和处级领导干部参加的“精益生产方式”学习研讨班。一汽集团总经理耿昭杰批示“要把推行精益生产方式作为一汽继‘六五’换型改造和‘七五’调整产品结构以来的第三件大事来抓”。一汽领导层认为，推行精益生产方式关系到今后一汽的发展、前途和命运，所以要求每个领导干部都成为“精益迷”。
    “榜样的力量是无穷的”。一汽积极培养推行精益生产方式的典型，用典型引路，在全集团进一步提高认识、统一思想后，使精益生产方式得到稳定发展。当时，一汽走精益化之路成为全集团上下的共识，从领导到群众、从生产一线到职能部门，从企管部门到党群工团，都在积极地探索和实践，在全集团形成了一股全员性变革生产方式的洪流，一汽涌现出一批积极推行精益生产方式的专业厂和管理部门。
第一次推行总结
    在1978—1995年这十七年推行精益生产的过程中，一汽集团主要做了四件事：
1、树立榜样，转变思想观念
    精益生产是彻底消除浪费的管理文化、管理思想和管理技术，是对管理改善的尽善尽美的无止境追求。一汽各厂（部）根据这一基本原则，结合自身的实际情况，确定推行精益生产的总目标。比如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是：生产管理无库存，质量管理无缺陷，设备管理无停台，成本管理无浪费；优化生产，优质服务；提高劳动生产率。
    （1）生产管理无库存——彻底改变以过量库存保生产和销售的传统做法，将以“造型”工序为中心的推动式生产改变为以“清理”工序为起点的拉动式生产。实行一个流生产，逐步扩大看板管理品种。“造型”生产线实行柔性生产，生产计划和生产统计应用计算机管理，最大幅度地压缩多余的工序、在制品和库存，以提高生产管理水平。
    （2）质量管理无缺陷——不断提高质量管理和铸件质量的水平。质量管理要从“全数检验”转向“零缺陷管理”，进一步减少不良损失，用精益思想来指导质量改进，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格执行Audit质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名员工都切实做到精心操作、严格把关，确保铸件的内外质量都达到优质品的标准。
    （3）设备管理无停台——提高设备的可动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检、设备维修，实行设备封闭管理。采取快速换模SMED，满足小批量、多品种的生产需求。通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产的顺利进行和生产优质铸件提供了可靠的必要条件。
    （4）  成本管理无浪费——狠抓投入产出管理，做到少投入、多产出、优质低耗、降低成本。深入开展三级经济核算，抓好炉料投入、铁水产出、铸件接收率、砂芯使用率、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生产环节的考核。对原材料、产成品、备品备件等重新制定最高、最低的储备限额，做到用尽可能低的储备满足生产需要，大幅度地降低消耗、减少浪费、活化资金、降低铸件成本。
    （5）优化生产——全厂每个生产环节都力争达到整体优化的标准。实施生产要素一体化管理，强化现场“5S”管理，标准化现场工位器具、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳的匹配状态。
    （6）优质服务——强化职能部门为生产一线、后方为前方的服务，切实转变职能部门的“官老爷”作风。
1991年以前，一汽学习TPS，偏重于生产现场的改变。在美国麻省理工学院国际汽车计划项目机构（IMVP）写成的《改变世界的机器》一书（1989年英文版出版，1991年中文版出版）中，以丰田生产方式为基础总结出精益生产方式，其内涵从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。所以，自1991年以后，一汽推行精益生产的工作，也开始向管理领域拓展，以期实现生产全过程的精益化管理。
2、以生产领域的推进带动管理水平的提升。
    （1）全面实行拉动式生产。坚持以销定产，把后道工序作为前道工序的用户，以总装线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料供应，实现整个供应链的拉动式运转。
    （2）努力实现均衡生产。均衡生产是实现拉动式生产的前提，均衡生产均衡的不仅仅是生产数量，更是产品种类、劳动工时、劳动负荷、设备负荷的全面均衡。它要求设备、工装要始终保持在良好的状态，物资的供应要准时，作业员工的技术水平和出勤率要保持良好和稳定等。当时，一汽本部共有54条生产线达到整体优化标准，全部生产线合理调整也已完成。
    （3）组织看板管理生产。当时，各专业厂之间采用看板进行取送货，在中卡的生产领域已经运用得比较熟练，但在轻卡和轿车的国产件生产领域里还没有完全走上正轨，看板管理还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。即使这样，一汽使用看板管理，仍然使在制品储备得到了大幅度降低。1994年，一汽集团的在制品比1993年下降40％，一些推行精益生产较好的分厂更下降60％－80％。
    （4）计算机辅助生产管理。当时，一汽在计算机辅助生产管理方面主要进行了两项工作：
    ① 在生产处应用计算机进行技术文件管理、整车计划管理，零部件计划管理和生产统计、分析管理，并与销售、供应和财务等部门联网，实现信息共享。
    ②总装厂和部分专业厂利用计算机对生产过程进行控制，逐步实现多品种小批量的均衡生产，实现整车与总成、总成与零件的同步生产，真正实现了现代化管理水平。均衡生产要求物流的各个环节都能稳定运行才能实现。为此，一汽全方位地加强了管理工作，认真组织好材料（毛坯）、工具、设备备件的及时供应。所有的管理部门和管理人员都全力以赴地投入到生产管理中去，后勤服务方面也努力地为生产一线提供及时的优质服务。为此，一汽每月按销售需求编排装车计划，并根据市场及时调整，迅速停止滞销产品的生产，对畅销产品尽快作出安排，当时已初步实现了多品种汽车的混流生产。
    （5）搞好生产现场的整体优化。生产现场的整体优化是企业推行看板管理的基础。生产现场的整体优化包括调整现场设备布局，合理编排工艺流程，把设备按种类分布的生产线改造成Ｕ型生产线，将大批量轮番生产改造成多频次、小批量生产等。例如铸造厂，全厂有十条造型生产线，其中八条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，大量储备后再生产另一种铸件的模式。铸件的生产周期最短的有三五天，最长的则多达十几天。通过采用多频次小批量生产方式，减少了每种铸件的标准在制品。为适应快速更换品种的需要，铸造厂还改进了更换工装模具的工艺，采取快速换模，换型时间由四个多小时压缩到二十分钟。最终，成品库存由七天降到三天，为实施推行看板管理打下了基础。
    （6）建立以质量改进为主的全面质量管理体系。坚持实行深化工艺、绿化工序、三自一控、五不流等质量管理方法，和Audit质量评审方法。这个体系经过多年运行已经比较成熟。
    （7）实行“三为”管理机制。建立以现场为中心、以生产工人为主体、以车间主任为首的“三为”机制，有效地组织后方为前方、机关为基层的服务。
    （8）开展“5S”管理，改善现场环境。在生产领域推行精益生产，一般都是从现场的整理、整顿入手。因为“5S”管理是推行精益生产的基础，“5S”管理水平的高低往往是评价一个企业精益化管理水准的重要标志。但“5S”管理涉及到改变企业的传统习惯和陈旧作风，搞起来容易，坚持下去却很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。
3.按照精益思想的要求，深化内部改革，转换经营机制
    一汽是国家“一五”期间建设的第一批国有大型企业，其生产管理模式也是照搬苏联在上世纪50年代的模式，加之长期在计划体制下运转，导致企业内部机构臃肿、人浮于事、效率低下，严重束缚了生产力的发展。按照精益思想的要求，一汽在深化企业内部机制改革上主要办了两件事：
    （1）全面推行三项制度改革。从1992—1994年的两年多时间里，一汽集团完成了精简机构、压缩定员、全员合同化管理和岗位工资制等各项工作。压缩科级机构288个，压缩比例为13.4％；压缩定员编制10970人，其中干部压缩比例为11.7％，工人压缩比例为9.04％。1994年，一汽集团实现了人员负增长，全员劳动生产率比1993年提高25％以上。
    （2）精干主体，剥离辅助。1994年，按照“精干主体，剥离辅助”的原则，一汽集团将承担社会功能的部门从主体中剥离出去，成立了自主经营、自负盈亏的实业开发总公司，把企业办社会的包袱逐步转化为不断提高经济效益的一种财富。此外，由于先前试点组建的、直接面向全国市场的散热器公司的运行取得了成功，一汽就把初具规模的总成和零部件厂直接推向市场，成为独立或相对独立的子公司。1995年，再扩大组建一批，推向市场，从而使一汽这个母体更加精干。
4.大干产品创新和技术创新
    丰田推行TPS，实行“主查制”，运用同步工程开发新产品，取得了很大的成功。一汽的产品开发工作，也曾经有过一些好的做法。20世纪60年代，一汽曾组织过以厂级领导为首的产品设计工作小分队；“六五”换型改造时，产品设计部门提前介入、合理交叉；“七五”轻轿阵地建设时，产品设计部门又充分利用原有基础，实行优化改组、合理改造等。这些与TPS中的产品开发思想和原理都是一致的，特别是在产品开发过程中把新试制的汽车定向送到直接用户中去进行实际使用试验，这是当时欧美任何汽车制造企业都没有做过的。但总的来看，一汽开发产品的工作，在许多方面还没有完全跳出大量生产方式及计划经济的框框。因此，一汽在1994年提出要用精益思想大干“三车一机”（即平头车、面包车、小红旗轿车和488发动机），以便在实际工作中探索出一条适合自己特点的精益发展之路。
    （1）实行主查制，强化产品开发的统一指挥。一汽集团成立三个以集团副总经理为首的指挥部，分别对“三车一机”中的各个产品从设计试制、生产准备、质量保证、成本控制直至投产加工的整个过程，实行全权指挥、全面负责。一汽的汽车研究所结合三项制度改革，把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置，成立中型卡车部、轻型卡车部和轿车部，并设立主查一职，按产品种类对设计、试制和试验工作实行统一管理。
    （2）实行同步工程，改变按部就班的工作程序。实行同步工程是确保各项产品的研发工作能大幅度地平行交叉，加快产品设计、试制、试验和生产准备的进度。比如，生产系统提前介入，严格按照现生产安排和组织新产品的试制，这样不仅可保证新车的试制进度和制造质量，更有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合；在工艺设计的同时，就组织进行工艺装备和非标设备的设计和制造；对制造周期长的工件，在模具设计还没有完成时，就先画出毛坯图，派专人订购模具毛坯进行粗加工，使模具生产周期提前了一年。
    此外，在新产品研发设计中，一汽采取计算机辅助设计和辅助制造，实现了从三坐标测量、车身设计到模具制造的计算机管理一体化；一汽还采用计算机进行工艺装备的辅助设计和辅助制造等。
    （3）把质量管理从制造领域延伸到研发领域，抓好投产前的质量控制。在确定新产品投产进度时，就确定新产品投产前的质量目标；认真分析用户反馈回来的老产品质量问题，对发生频次较多的问题立即组织质量攻关，并把成果列入新产品的设计和工艺方案；新产品试制工作全部列入质量管理体系和Audit评审体系，严格把好投产前的质量关；按照公开招标、择优选点的办法选好供应商，对有问题的供应商进行整顿，强化配套件的质量控制。
    （4）坚持内部挖潜，实现少投入、多产出；快投入、快产出；边投入、边产出。推行精益生产，一汽集团创造出许多行之有效的管理方法，比如把单一品种的生产线改造成多品种混流的生产线，可以在同一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品；通过生产线的合理调整和实行小批量多频次生产等措施，腾出了大片生产场地和仓库面积，为“三车一机”主阵地的建设赢得了时间、节约了投资；把形状简单、容易加工的零部件扩散给附属厂或协作厂，腾出厂房生产复杂的、技术含量高的零部件，既充分利用现成的剩余能力，又发挥自身的技术优势，加快了“三车一机”主阵地的建设进度；在技术引进上，只购买生产中必不可少的关键设备，自己制造辅助设备，节省了大量外汇；不少单位还坚持以老养新的方法，将生产老产品、出口产品的钱，用于“三车一机”主阵地建设，为集团节约了大批资金。
    1994年，由于将精益思想注入到产品研发中，一汽在研发过程中打破常规，让产品的设计、试制、工艺、模具制造、质量、成本等部门同步介入、合理交叉，使产品开发速度一举提高了24倍。此外，一汽下属具有产品研发能力的专业厂，也把产品研发与主动销售、积极开拓市场相结合，做到快速了解市场需求、快速创新产品决策、快速开发和生产出市场需求的产品。例如，一汽长春齿轮厂生产的各种轻型车变速箱的市场覆盖率当时达到70％，一汽长春轻型车厂生产的“小解放”底盘在全国的覆盖率当时也占三分之一。
    （5） 坚持开展“协互会”活动，提高协作配套管理水平。一汽在1980年模仿丰田公司，组建了“汽车生产协作互助会”。“协互会”每年都开展活动，在加强配套企业对一汽集团的向心力和凝聚力，保证汽车生产、强化质量管理、加快新产品开发等各个方面都起到了积极的作用。协互会的首要任务是组织和督促会员单位从抓管理基础入手，切实提高配套产品的质量。主要工作有：贯彻ISO 9000系列标准，推广Audit质量评审，把一汽已经行之有效的、先进的质量管理经验移植到供应商，完善配套产品的质量管理体系等等。对经过帮助督促后仍无明显改进效果的供应商，提出警告直至取消配套资格。当时，由于我国的基础产业与发达国家相比还较落后，许多零部件企业的工艺装备、人员素质和管理水平都较低，提高采购件质量、降低采购成本的工作需要主机厂付出大量的努力。　
    一汽自开始学习和推行精益生产以来，就着手研究实践直送工位的工作。经长期实践证明，它在减少资金占用、节约包装材料和储运费用上都是非常有效的。到1995年，一汽本部已有415种配套产品实现了直送工位，节约资金占用2000多万元；1996年，一汽开始要求轮胎、蓄电池、钢板弹簧等资金占用较大的配套件实行直送工位，再节约资金占用2000多万元；对距长春（一汽集团所在地）较远的外地供应商，一汽就与他们共建“一汽协作中转服务中心”，实现由中心直送工位。
    （6） 抓好班组建设，开展群众性的改善活动。坚持以人为本，广泛调动员工的“主人翁精神”，参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。早在1958年，一汽就提出了“两参一改三结合”的管理原则，并在长期实践中积累了许多有益的经验。其主要做法有以下四方面：
    ① 确立了班组建设以生产为主、党政工团齐抓共管的领导体制，真正把班组建设成企业内部的一个基层组织，切切实实地抓紧抓好。
    ② 开展班组升级达标活动。1983年，以健全管理基础工作为内容，一汽集团首次颁发了《班组工作条例》。凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为“上条例班组”。1987年，围绕着质量总体战，在“上条例班组”中又加上了“自控班组”和“信得过班组”。以开展质量“三自一控”为重点，以“信得过班组”为荣誉，开展“创三组”的升级达标活动。
    比如，一汽质量信得过班组的创建标准是以原第一机械工业部机字80（974）号文件规定的验收条件为主要内容，结合一汽特点增添了“五位一体”和“三自一控”的内容。
    推进质量信得过班组主要采取创建与竞赛相结合的活动形式、系统专项考核与群众考评相结合的考评方式，将是否开展QC小组活动、有无当年成果、是否开展班组质量活动日、是否坚持质量改进活动、杜绝批量质量事故、责任返修品率作为否决项目。
    逐月检查参选班组所完成的各项经济技术指标（含产量、质量、品种、成本和劳动生产率）：坚持文明生产、坚持学习技术与质量管理、坚持正确使用并精心维护设备；掌握本岗位应知应会和三熟悉（熟悉工艺、熟悉标准、熟悉检测）。
    通过开展“质量信得过班组”的评选活动，生产班组做到了：坚持贯彻工艺纪律、执行三按加工（按图纸、按工艺、按标准规程）、尊重检查员、对质量负责、对质量问题做到三不放过、发挥两长三员（即班组长、工会小组长、安全员、宣传员和检查员）的作用。
    一汽的所有班组都达到了班组上条例和自控班组的全部条件；自控工人占班组总数90%；有合理化建议、有质量内控标准及深化工艺项目；做到自检、自分、自盖工号、控制不良品流出的“三自一控”。
    ③ 1994年，一汽集团在“创三组”的基础上又增加精益班组的创建活动，作为班组升级达标的最高层次。精益班组创建的标准，除了生产和质量目标外，还突出了培养一专多能的多面手和开展群众性改善工作的要求。
    ④ 开展群众性改善活动。这项活动是先在一汽集团铸造厂灰清车间搞起来的。这里有一个变800吨为80吨的故事。过去有个老观念：工人生产的半成品越多对企业的贡献就越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是多少年的先进单位，这里的铸件库存一度高达800吨，能装满160辆5吨卡车。该车间主任通过学习精益生产，明白了过多的库存就是浪费的道理。他认识到这些堆放在车间里的铁山，长年占用企业资金达150万元，它们正是造成企业效益低下之源，灰清车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战。通过重新规划车间的设备布局，改进设备、工艺、管理和操作方法，实现了全车间工件不落地，生产与下道环节同步进行。这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、铁砂遍地都是的旧面貌，还使在制品从800吨减少到80吨，资金占用降至15万元，生产能力增加一倍。他们的经验推广后，一汽内部围绕如何消除无效劳动，减少和杜绝浪费，形成了一个群众性改善活动的高潮。
    （7）开展业务知识和操作技能的学习和训练。一汽通过有组织、有计划地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手，逐步实现了本小组的设备都能操作，都会保养，都会维修和都会改善的“四都”目标，从而解决了因劳动分工过细所造成的管理障碍，提高了生产效率，并使工人的才智得到充分发挥。　　工人的培训工作一般是在生产部的领导下，由车间自己组织，以技能训练为主，辅以必要的理论学习。集团下属的培训中心和团委联合举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青工进行一汽的发展及技术和管理知识的培训，收到很好的效果。
    比如，工具厂自推行精益生产以来，在挖掘作业潜能上狠下功夫。首先在夹具二车间打破工种界限，推行跨工种作业，鼓励一人多能，试行一人多机操作。过去培养一名操作工人需要2—3年的时间，现在要求在几个月内就要熟练一门技术。
    部分工人在开始试行时产生了“三怕”：怕自己现在的好工种被换成坏工种；怕多学技术多挨累；怕个人收入受影响。一些管理干部也产生了三担心：担心工人花了时间学不成技术；担心学成后顶岗作业的工时少，影响整个生产任务；担心苦、脏、累的岗位没人愿意干。
    针对这些思想，工具厂及时制定了激励机制和制约机制，以鼓励职工一岗多能。在激励政策上提出：凡参加多岗学习的职工，岗位工资和岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的，车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行补偿；多机操作人员在评选先进和晋级时有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作，按所干工时计奖金；在可能的情况下，尽量满足职工自选工种的愿望。
    为调动员工参与的积极性，该车间还制定了制约机制：限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；在上岗合同中，要求凡是50岁以下的职工，包括管理干部和车间办事员，都要具备一岗多能。
    激励机制与制约机制的配套运行，促进了一岗多能活动的开展，职工们学得快、用得活。由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种间任务不平衡的现象，充分发挥了工人智慧和设备潜能，实现了均衡生产。
第二次推行过程
    2002年，一汽集团为树立“第一汽车”的国车品牌，抓住与丰田合作的契机，以一汽轿车股份有限公司（以下简称“一汽轿车”）为推进龙头，通过提高红旗轿车和马自达6轿车的制造质量和管理水平，再一次在全集团掀起学习和推行精益生产的高潮，使企业管理水平又得到了继续深入。今天，一个水准更高的精益生产管理体系已在一汽集团形成。
    2002年3月，丰田公司副社长白水宏典和技术总监林南八先后应邀到一汽轿车访问，对如何帮助一汽轿车提高管理水平，与一汽集团和一汽轿车的领导交换了意见。
    5月，一汽轿车正式宣布在公司内开始学习和推行精益生产。推行初期，一汽轿车把转变员工思想、提升员工理念放在首位，明确提出“不换思想就换人”。
    9月，一汽集团派出以一汽集团总裁助理刘树华为组长，以一汽轿车各职能部门领导和车间主任组成的学习团到日本丰田工厂进行为期两周的现地现物学习。
    本次推行精益生产是一汽集团在24年推行基础上的深入进行，此时的一汽人对精益生产的理念、概念、具体内容、推行要领、推行过程和推行项目都已有了相当的基础和认识，一汽的管理水平早已雄居国内一流，但他们对目前的管理状态并不满意，因此从2002年6月开始，一汽轿车以付费咨询的形式请丰田各专业的多名管理专家对红旗轿车的四大工艺、物流体系和质保体系进行持续多年的现场改善指导。
    从2004年开始，一汽解放也开始请丰田专家各专业的管理专家到公司进行现地现物的改善指导。
    在第二次推行之前，一汽轿车进行了周密的分析和策划。在分析一汽上次推行精益生产的经验教训时，他们认识到由于经济环境的影响、体制的作用和人的惰性，及对精益生产推行的经验问题，导致一汽集团推行精益生产的高度和水平未能跟上集团发展的要求。
    这是因为，改善有两种模式：一种是大跃进型的垂直转变式，一种是持续型的小步前进式。生产现场的改善是持续型的小步前进的模式，它是开放式的管理，它追求比现状更好。与“达标”不同，改善强调的是越来越好，“达标”固然重要，但“达标”是一时的行为，所以更重要的是要具有持续不断的改善意识和追求更好的改善思想！才能保证达成“目标”的持久性。
    在现场管理改善方面，重要的是要培养企业的改善文化、开展全员参与的改善活动、培养员工持续参与改善的热情。因此，一汽轿车认识到在这种持续的、小步前进的改善过程中，员工理念的提升不是仅办一、两次培训就能取得效果的，必须对员工进行反复培训和请丰田专家亲临现场指导。正所谓：“反复抓、抓反复”。
    因此，一汽轿车首先把转变员工思想的工作放在首位，引导员工对大环境变化的认识，从这一该起，我接受领导的委派，开始在一汽轿车和一汽集团对管理干部和生产骨干进行系列的、全方位的精益生产培训，让广大员工在思想上认同本次的推行工作，这样在实际推行精益生产的过程中，可以起到事半功倍的效果。
   我所在的一汽轿车工业工程科还负责内部学习材料的编写工作：
翻印一汽集团以前翻译印刷的《图解精益生产案例》；
编写《学习TPS简明手册》；
参与编写：
《丰田生产方式资料汇编》（2003年版）
《轿车公司学习TPS资料汇编》（2003年版）
《轿车公司推行TPS改善案例汇编》（2003年版）
《轿车公司推行TPS改善案例》（2004年版）
《标准作业操作指南》（2004年版）
《TPS研解与实践》（2005年版，上下册）等等。
    总结上次一汽集团推行精益生产经验教训的基础上，此次一汽轿车主要从以下几个方面的推进来保证精益生产的顺利推行：
适合自己的才是最好的。管理模式的选择是企业前进方向的选择，也是企业下一步战略执行得正确与否的关键，如果没有一个好的选择，再有力的执行保证也是浪费。因此，在本次推行精益生产之前，一汽轿车就清醒地认识到：要引进一个新的管理模式，首先必须研究其是否与自身的管理结构相匹配，研究引进的成功率和可成功的前提，要考虑企业所处的经济环境对企业的影响和自身的特殊性对前进的作用。一汽轿车必须头脑清醒、把握节奏，分阶段、分步骤、踏踏实实而不是人云亦云、好高骛远，只有这样，才能保证新管理模式的推行成功。
在选择正确的前进方向之后，就要进行坚决而持续的执行。一汽上次推行精益生产有成功的一方面，但也有失败存在。失败的原因主要就是，当时一汽主要从项目管理入手，试图以看板管理来带动整个管理体系的提高，但却忽视了看板管理推行的复杂性和必要的前提条件，再加上当时企业所处的经济环境尚不算恶劣，导致管理水平到今天提升不够。因此在本次推进过程中，一汽轿车首先着眼于夯实基础管理，首先着眼于抓5S和现场管理改善，在现场管理水平有了一定的基础和提高后，再辅以标准作业、TPM、均衡生产、物流管理、质量管理、看板管理和人才育成等项目的推进，最终达到企业管理体系的整体提升。
推行新的管理模式是向现有管理理念的挑战，是对管理现状的变革和改善，所以，推行工作不仅要以企业中层为主体，以保证推进工作的有效性和持久性，还必须要有来自最高领导层的强大推动力以保障管理变革和现场改善的实现。于是，一汽轿车总经理亲自挂帅，带领高层领导对推进工作总体方案进行设计和把关，听取推行过程的汇报，把握方向，及时排除推进中的问题。公司成立了以常务副总经理为首，其他副总经理为辅，各部门一把手为主体的推行领导小组，负责推行过程中的领导工作，在每一阶段推进前，都制定详细的总体目标、阶段目标、推进步骤、推进措施和注意事项。并指定我所在的工业工程科来执行领导小组的决定，统筹把握改善进度，从中起到承上启下的作用。
推行新的管理模式，组织完善是必不可少的保障。一汽轿车为此建立了一支推行精益生产的骨干队伍，以保证推进工作的有效实现。推行骨干包括各职能部的部长和科长、车间主任、工段长、班组长、工艺员、现场管理人员和库房主管等。公司在各车间成立以车间主任为首的精益生产推进组——车间级改善小组，选拔业务能力强，改善干劲足的生产骨干和与车间有业务关系的职能部门人员充实其中。通过对改善小组的多方位的反复培训和经常研讨，再结合精益生产理念不断地进行现场改善实践，来提升其做事的能力。
在本次推行精益生产中，虽然有以前的基础，，但一汽轿车并没有企图“毕全功于一役”，而是首先在各车间确定一个容易开展改善的班组进行试点，然后总结成功的经验和教训，再在其他班组推广，最终达到以点带面、逐步展开、全面开花的效果。
一汽轿车及时建立评价体系，及时交流推进经验，对改善的成果给予鼓励，并纳入体系进行管理，将其标准化和程序化，以保证精益生产的持续进行。
第二次推行总结
    一汽轿车推行精益生产、实施现场管理改善、保证质量管理水平的提高，共进行了十个方面的实践：
1.推行标准作业，提高作业精度、时间精度和检出力，保证产品质量。
    （1）一汽轿车通过推行标准作业，提高了作业精度、检出力和时间精度，进而提高了生产效率，在人员仅增加20%的情况下，在2004年搬迁到新厂区后，通过持续改善，实现了在同一条生产线上，日产能从180辆逐步攀升200辆—220辆—240辆—270辆，直到2009年的600辆。
    （2）推行5S管理，践行“四个一样”（夜班和白班一个样、生产忙与不忙一个样、无人检查与有人检查一个样、没人参观与有人参观一个样），实现从“形式化”到“行事化”的转变，最终实现员工行为的“习惯化”，而且还提高了产品的质量。例如：轿车车身修饰前的脏点从单车376个点左右下降到8个点。
    （3）推行“QA”体系（Quality Assurance，将制造过程和质量管理融合为一体，形成企业各部门相互协作的，通过工位改善，共同来保证产品质量的网络体系和组织体制），致力于“把每道工序都建成一个质量保证体系”。通过将产品缺陷等级进行分类、制作QC工程表、提高工位保证度、制作品质改善对策书，做到了“三不”（不接受不良品、不制造不良品、不转移不良品）和“三防”（发生防止、流出防止、再发生防止）。
       2.推行准时化配送货，减少库存及标准在制品，降低成本，提高作业质量的可追溯性。一汽轿车在物流领域推行精益生产主要是从两个方面入手：
    （1）内物流以多频次、小批量为原则，按照生产节拍进行定量不定时配送，以满足混流生产，有效控制标准在制品数量和占地面积，实现标准作业，适应多变的生产计划。
    （2）外物流以“准时化供货”和“零库存”为目标，改变大批量的供货模式，按物流时刻表均衡送货，使物流各环节中的库存量得到控制，降低了物流成本，提高了服务质量和工作效率，同时也带动了现场管理水平的提高。
优化项目
改善前
改善后
改善效果
节省物流成本

运输整合
123.21万元
78.41万元
降低物流成本
394.23万元

联合运输



27.01万元

改变掏箱方式
1800元/箱
1440元/箱

290.00万元

物流作业
单班生产
（新产品未投产）
双班生产
（新产品投产）
l优化人员123人
l人员优化率达41%
l工作效率提高32%
61.5万工时

多技能培训
77人
66人
优化11人
46.38万元

修复不良件
零件不能用
零件可以用
激活滞留资金
456.35万元

一汽轿车股份有限公司物流改善统计表（数据截止到2005年9月30日）
    3.推行“一个流”生产，实行“一人多机”管理。一汽轿车下属的长齿厂从2003年2月导入精益生产，在借鉴公司成功经验的同时，逐步探索适合厂情，具有自身特色的改善模式。通过强化车间基础管理，建立车间级质保体系，从生产、质量、成本、现场、标准作业、自主改善、目标管理、班组园地等方面规范班组管理。重点开展了基于标准作业的改善、全员自主改善、强化车间各项基础管理和全过程降成本等工作。长齿厂在随后的三年半时间里，总共对25条生产线的设备布局进行了调整，共搬迁设备303台，减少工位器具157个，节约作业面积20,000m2，通过一个流生产改善，减轻了操作者的劳动强度。另外，长齿厂还在67条生产线开展了标准作业改善，优化了生产线，实现了少人化，减少了在制品，工序质量得到了保证，提高了生产效率，其中有41条生产线达到一汽轿车的《TPS生产线验收、检查标准》的要求。三年半以来，全厂参与改善活动4049人次，改善项目1626项，带来经济效益3695万元。
    4.推行“目视管理”，提高管理效率。一汽轿车通过推行现场管理的目视化、产品质量的可视化、设备管理的表面化，提高了现场管理的规范性和有效性。
    5.推行TPM管理，强化设备的预防性维修和全员保全，消除因设备故障而可能导致的产品质量问题。一汽轿车通过编制、贯彻了管理文件：《点检标准》、《保养工艺卡》、《保养操作规程》、《他机点检》、《部品展开》、《故障模式分析》、《计划保全》、《问题票管理》、《预防保全》等，制定自主保全和专业保全的管理流程，有效地提高了设备综合效率，将每月的设备停台率稳定在5% 以下。
    6. 推行以“质量、安全、培训、成本、设备”为宗旨的班组管理。班组是企业的细胞，只有班组的运转健康有序，企业才能生机勃勃，快速发展。要实现这一目标，班组长在其中的作用是举足轻重的。传统的管理模式要求班组长能带领大家完成生产任务就可以了。这种简单的管理思维已与现代化的管理模式不适应了，现代管理要求班组长不仅要有较高的操作技能和知识结构，还要能不断地更新自己的知识结构，成为一专多能的复合型人才。所以，一汽轿车将班组长定义为企业整个管理体系最基层的管理者，而不再是旧观念中只会领着动手干活，而无需动脑思考的操作者了。班组长根据车间的工作方针，对本班组的所有生产要素进行管理，而车间和职能部门的管理人员都要围绕班组工作进行服务，真正地体现了一汽的“三为”机制。
    7.建立技能训练场，进行多技能操作的训练，建立“以人为本”的员工职业生涯发展通道。通过与丰田汽车、马自达汽车和德国大众汽车的对标，一汽轿车发现现场作业操作的标准要素还不是很清晰，虽然也操作了五十年，但有些技能不过关，车间多技能培训的展开是被动的，没有主动性，也缺乏有计划的组织实施，没有形成完善的操作评价体系来促进员工技能的提升。于是，一汽轿车根据企业现有的生产操作岗位技能现状，将各个能级中的要素拆解成详细的能力要求及达成标准，建立起企业的人才育成机制和员工职业生涯发展通道，在各车间组建相应的技能训练场，对操作员工进行轮培，形成人才梯队。通过培训，轿车装配质量和效率有了大幅度的提高。
    8.推行“全员改善”、“持续改善”，建立激励机制，提高员工自主管理、自主改善的积极性。一汽轿车在推行精益生产的过程中，深刻地认识到，在现场管理的八大要素中，人是最主要、最活跃的要素。现场管理主要是管人，而现场管理又是靠人来实现的。所以教育人、培养人是现场管理的主要任务。没有一支好的员工队伍，就不会有一个好的生产现场。现场改善、质量保证、各项指标的完成都要靠员工去执行，所以现场管理必须尊重人、理解人，充分发挥员工的主观能动性，使员工队伍更具活力，由“让我干”变成“我要干”，由被动管理变成主动管理，使生产现场不仅出产品，还要出人才。
    今天，马自达6轿车已连续多年蝉联“中高级轿车第二名”（奥迪据第一位），同时还连续多年荣获“国产轿车消费者满意度优胜车型”和“国产新车质量优胜车型”等多项大奖。这是一汽轿车公司经过八年的不懈努力，深入学习精益生产，推行现场管理改善的结果。
    今天，一汽轿车把在美国比雅阁和君威都贵的马自达6轿车的价格在中国降到如此水平，让利给顾客5万以上；把马自达6底盘的B级轿车红旗奔腾的价格拉到A级车的价格区间，把高级轿车红旗盛世的价格也大幅度地降下来，这些都得益于一汽轿车推行精益生产所带来的成本降低，而不是偷工减料使用了质次价低的材料。
回顾与展望
    回顾一汽管理变革与现场改善的发展历程，经历了70年代的“走出去、请进来”、80年代的“丰田生产方式学习”和90年代的“一个流”生产，由于受当时客观条件的束缚和自身认识等问题，当时所达到的管理水平并没有对一汽在21世纪的腾飞起到促进作用。进入21世纪，一汽重新审视精益生产在全球企业界所创造的辉煌，更觉24年所走的路是正确的。2004年，一汽集团公司党委在十一届八次全委（扩大）会议上提出了“加强班组管理，有针对性地深入推进TPS工作”的战略性决定，成立一汽集团生产协调部TPS推进办，以充分发挥系统指挥和支持服务的职能作用：
    1.从质量、成本、生产效率、人才育成和安全等班组管理五要素入手，在全集团17381项员工自主改善的案例中，总结提炼出可供推广借鉴的402项优秀案例，实现经验共享。
    2.转化借鉴丰田公司在生产工艺、企业管理方面的183个管理模板及流程，以最快的速度提高一汽集团的管理基础，缩短一汽与世界先进企业的差距。
    3.从各子公司所推荐的144人才中，评选出56人（分方案策划、管理诊断、指导实施和管理培训四种类型）纳入TPS专家人才档案库，以发挥专家在工作中的带头作用，并推选出10人为“首批一汽集团推进TPS培训师”。
    4.建立各子公司间经验共享的交流平台，实现共同提高。
    5.定期组织各子公司负责精益生产的推进人员到日本丰田、天津丰田、四川丰田等其他公司进行现场的学习和交流，开拓视野、活跃思路。
    今天，在一汽集团的各子公司已形成四个管理层面：
    第一层，天津一汽丰田公司在直接运用丰田管理体系的同时，为集团公司学习精益生产理论、工具和方法提供经验、人才和培训阵地。
    第二层，精益生产推进得比较不错的公司，如一汽轿车、解放公司和天津夏利等子公司，在致力于提升自身管理水平的同时，不断地开拓市场、提升影响力，并向供应商提供现场管理改善能力，以不断地降低采购成本。
    第三层，其他如吉林汽车、各零部件公司、其他整车厂及供应商等，在一汽精益生产专家的指导下，建立推进精益生产的组织机构或负责人，制定推进现场管理改善的工作方案，努力提升管理水平、产品质量和生产效率，降低产品成本等。

    一汽集团从1978年开始学习并推行精益生产，现已从33年持续推进精益生产中得到实效，实现了“经营国际化、管理数字化、产量百万化”的目标，2010年更提出实现230万辆以上，销售收入将达到2900亿元的销售目标。实现了“为学日益，为道日损。”
“损之又损，以至于无为。”33年来，一汽集团始终以现场改善为中心，以培养人才为核心，以提高绩效为目标，以深入学习和推进精益生产为载体，以狠抓质量提升和成本降低为手段，使精益生产的理念和方法逐步向集团的各层面、各领域延伸，建立起不断系统提升企业效率的无间断流程，建立能持续解决根本问题的企业文化，形成符合精益思想、涵盖管理与工艺的工作流程。

非常好的分享，们谢谢