精益生产在我国汽车行业实践中存在的问题

精益生产在我国汽车行业实践中存在的问题
　　1989年，美国麻省理工学院发表了《改变世界的机器》的著名报告，总结了丰田精益生产方式，指出它的重大历史意义，并把日本取得成功的生产方式称为精益生产。精益生产的基本目的是，要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性；消除价值流中的一切七大浪费。　　精益生产体系的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个“零”的极限目标。　　

一个基础：即以5S为管理手段的良好现场基础。所谓5S管理，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。　　

七个支撑：

（1）生产的快速换产（SMED）与维护体系；

（2）精益品质保证与防错自动化体系；

（3）柔性化生产体系；

（4）均衡化和同步化体系；

（5）现场作业IE研究体系；

（6）生产设计与高效物流体系；

（7）产品开发设计体系。　　

七个极限目标：

（1）零切换调整；

（2）零库存；

（3）零浪费；

（4）零不良生产；

（5）零装备故障；

（6）零生产停滞；

（7）零安全事故。　

　日本汽车业运用丰田精益生产方式，终于超越美国，一跃成为世界第一大汽车生产国。美国通过对日本成功经验的认真总结和提炼，在实践中学习精益生产方式，也取得了较大的成功，1990年其在北美的市场份额终于超过了日本。　　精益生产作为一种新的生产管理模式，在国外汽车制造业应用的成功，引发了国内企业的兴趣，纷纷开始学习和尝试精益生产管理方式。如东风汽车集团、一汽集团、跃进汽车集团等。但是国内汽车制造业，对精益生产的移植和引入存在一定的片面性，出现了问题，博革咨询总结了以下五点问题：　　

（1）仅在整车装配厂部分实现了看板管理取货制，对下游零部件厂的生产管理并未做更深的扩展和推进。即仅推出了供参观的样板厂或样板车间。　　

（2）零部件厂的生产管理多数依然采用传统的方式来保证满足整车厂的需求，缺乏进一步改善生产管理的动力，因此浪费依然大量存在。　　

（3）企业并没有从完善整个价值流出发来着手推进精益生产，而仅是一种管理工具形式上的改善（如有的企业就是增加了一些要货看板）。　　

（4）盲目照搬国外精益生产的方法和形式，导致了管理紊乱。　　

（5）企业对开展精益生产的渐进性和持久性认识不足。

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