六西格玛东游记（三）

六西格玛东游记（三）

?　　至于实施六西格玛的中国企业，在戈泽宁看来，如果2001年算作中国企业学习六西格玛的“元年”，那么当跨入第6个年头，大浪淘沙后，至今仍在坚持实施“六西格玛”的企业少之又少，而通过实施六西格玛项目，为企业管理带来真正意义上“变革”的案例也凤毛麟角。

　　戈泽宁透露说，根据普罗维智公司对中国本土企业六西格玛实施的现状研究，那些实施一年后没有取得任何实质性经济效益或企业的流程体系没有显著提升的企业，最高层领导往往对本企业的六西格玛推进没有有效的关注和介入。在一些大型企业的实施中，高层领导少有关注整体的推进，甚至没有参与任何导入期的针对高层领导的培训，当然更谈不上在实施期间对项目的评审和监控。此外，中国的许多企业领导者长于在数据缺乏或非结构化的环境下的决策，这些决策往往依赖于经验、直觉或情感。当有数据的时候，决策者常常倾向于忽略数据与事实，把原本结构化的决策非结构化了。另外，偏重于非结构性决策的领导者常常在行为上表现为独断、多变和粗放管理。显然，这与基于事实和数据的六西格玛管理是不兼容的。粗放式的管理文化会与六西格玛所导致的严谨发生冲突，项目最终的失败也就不足为奇了。

　　拥有芝加哥大学经济学博士头衔，曾经是GE公司策略小组CIG(Corporate Initiatives Group)核心成员的戈泽宁向《工业界》指出，六西格玛管理战略的实施，本质是一个自上而下的变革，其成功的关键因素在于高层领导推进变革的勇气和决心。“由于六西格玛所倡导的领导才能在很多方面与中国人所熟悉的领导方法、行为和模式不兼容，所以 领导力的变革将是六西格玛管理战略成功的前提和保障。”他亲眼所见，在中国六西格玛实施不太长的这几年中，已经有太多的企业没有取得应有的成效和经济效益，往往流于形式，短的几个月，长的也不过一两年之后就不了了之。

“这其中的原因是多方面的，但领导力是最重要的因素。有相当多的企业高层领导以为六西格玛的实施仅仅是运营层面的改善或某些TQM工具以另外一种面目出现而已。”他说，“本土企业尤其是大型国营企业的领导，往往把自己定位成战略、计划、企业愿景的设计者和规划者，但对于如何实现这些计划和愿景往往缺乏关注，这种缺乏领导层的介入，对六西格玛的推进是致命性的。”

　　在记者的采访中，中国六西格玛项目实施最为成功的企业化之一——上海宝山钢铁股份有限公司系统创新部的负责人也反复强调，企业领导的推进决心对于保证六西格玛的成功实施是重中之重。宝钢自2002年在其热轧厂开始第一个六西格玛试点项目以来，当年就为公司创造财务贡献2.4亿元人民币。在麦肯锡给宝钢六西格玛项目成果所做的评估中，特别提到了宝钢自上而下，通过三级组织强势推进的成功举措。这三级组织包括高层领导(executives)、负责具体推进的项目推进办公室和各事业部的推进明星(champion)。这三级组织中虽然高层领导并不负责具体实施，但是他们也必须亲自参加培训，真正从战略高度上意识到自身的参与和推进对保证项目成功所起到的关键作用。

　　宝钢最早接触到六西格玛，是因为公司最高层领导在北京的一次与跨国公司总裁对话中听到了GE对此管理方法的大力推崇，而且早期的培训人员也来自于GE。但是由于钢铁生产具有多工序、连续化的特点，为强调全过程的整体精益优化，宝钢在热轧生产试点的基础上，于2003年提出了“六西格玛精益运营”，将解决“缺陷”和“波动”问题的六西格玛和解决“浪费”和“速度”问题的精益运营有机结合起来，不但实现了这两种管理方法的互补，从另一点上说，相对粗犷型的精益生产方法加上更为细化的六西格玛，使得企业不同的实施部门能够选择适合本部门特点的工具更多，从某种程度上来说也减小了项目推进的阻力。

　　戈泽宁表示，中国企业对于六西格玛到底是管理还是工具，到底是战略还是方法的含混认识，也造成了一些企业在实施六西格项目上的摇摆。对于这个问题，宝钢系统创新部的负责人认为，其实这两种观点都有一定的道理，但是若只片面强调其中一点，则会阻碍对这些管理工具真正精髓所在的认识。在该负责人看来，其实对于这个问题的争论并没有多大的意义，只有真正获取其中适合企业自身特点的部分，拿来为我所用，并将这些方法或理念充分融入到整个企业的管理体系之中，使得各种方法、工具实现互融、互通、互补，才是关键所在。

“比如六西格玛，只有建立完善的流程管理体系来支持持续改进，把六西格玛成果变成固化的制度，并让其融入到公司的管理体系之中，才能达到实施六西格玛的真正意义。”他说，当然，要想最终达到这个目的，企业在推行六西格玛之前，自身的管理基础和体系是保障实施成果能够固着实现的关键因素。这其中，像宝钢和中航一集团、二集团，由于之前的管理基础相对成熟和完整，使得六西格玛项目实施的成果嵌入整个组织系统，最终成为企业日常管理的常态。

　　在采访中，一些国际六西格玛咨询机构的咨询师提及，与此形成对照的是中兴通讯(22.09,0.35,1.61%)。中兴也是中国最早推行六西格玛项目的企业之一，整个公司上下从领导到员工对该项目的重视程度也毫不含糊，但在实施了这么多年以后，中兴尴尬地发现六西格玛并没有给他们带来预想效果。业内人士认为，之所以造成这样的结果，与中兴之前自身管理基础较薄弱有关，六西格玛项目虽然一期期地进行下去，但是项目实施结果只能孤立存在，中兴的基础管理体系也无法为项目实施成果提供一个可依附其上的平台。

　　此外，在具体的实施过程中，宝钢的做法也值得中国其他企业借鉴。宝钢根据其原有的管理基础和体系，对精益六西格玛做出了部分调整。比如，最简单的来说，“Champion”在一般的企业中都叫做“倡导者”，但是在宝钢“Champion”被称为明星。之所以这样做，系统创新部的负责人解释说，一个简单的称呼的变化，能够让担当该职务的领导改变过去不太愿意抛头露面的习惯，走到前台，更为主动地承担责任，同时也让他们有一种被拥戴的明星般感受。

　　除了这些细微的表面改进，宝钢还根据自身条件和资源，确定了在实施六西格玛中“绿带”不做项目的原则。这跟GE有很大的不同，在GE，绿带都要承担负实施具体项目的责任。在宝钢，采取的是一种黑带+绿带的项目负责体制，即绿带不带项目，而作为黑带的助手协助工作，这样既弥补了黑带或绿带单独一人负责项目时由于人力资源上的欠缺可能出现的薄弱环节，同时又避免了资源的耗费，让黑带和绿带在合作过程中进一步加强团队合作的精神。此外，跟GE的黑带是专职的有所不同，宝钢的黑带并不专职。GE的做法对于身处不同行业的宝钢来说，存在黑带人员和技术人员划分过细的问题，会造成资源的浪费。正是这样的人才激励和保障制度，使得宝钢的黑带流失率非常低，避免了很多企业出现的“为他人做嫁衣”的尴尬局面。

　　该负责人表示，在宝钢，除了精益六西格玛的管理方法，其实还有很多诸如“ESI”(企业系统创新工程)、全面质量管理、ISO体系、QC等各种管理概念和方法，宝钢要做的是让这些方法都打上宝钢的“烙印”，兼收并蓄，成为整个公司的支撑性管理基础架构。

　　戈泽宁博士也表示，丰田创始人丰田喜一郎曾说过，“世界上没有任何一台机器、任何一个流程是不可以修缮的”。“也就是说，流程的改善是无止境的。”戈泽宁说，“如果你把改善的过程不仅仅停留在生产流程、研发过程，而是往上拓展到供应链的整合，往下扩展到终端客户的总需求，那么，改善永无终点。”

　　六西格玛着眼于流程的改善，以流程的优化来提高企业的业绩和

竞争力。流程是跨功能部门的，这种部门间的界限往往成为组织效率低下、重复工作、信息孤岛和决策缓慢的原因。所以，实施虽不同，定位却相似。或从某一部门开始试点，或从整体全面导入，或是上层发动“兵变”，或是先从员工培训入手……但无不是希望降低运营成本，提高运营效率，提升管理水平，加强流程改善。只是对于企业来说，在学习导入新的管理举措时，一定不能拘泥于理论或者威慑于权威，否则只能落得“邯郸学步”的结局。

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