中兴通讯精益生产效果高于预期

为满足所处行业竞争环境的变化，并在与竞争对手相比时具有相对优势或不构成劣势，中兴通讯从2009年6月启动“精益生产”，到2012年，物耗与所有与制造相关的费用全部减少，降幅达20%—30%。

并非只有中兴通讯一家曾面临这样的困扰：库存过多与缺料并存、产品不良率高、流程与作业存在很多不合理及待改进、生产停线频繁、生产过程周期长并缺乏柔性等等。当前的生产管理方式存在很多不增值的活动和浪费。

“市场交付的压力要求我们改变，竞争对手的进步要求我们改变。如何确保中兴通讯在行业的竞争优势，使市场反应能力和经营能力达到并持续保持业界最优?”中兴通讯物流及行政制造中心总经理董海在接受科技日报记者采访时说,“中兴通讯引进了制造业最成熟的生产再造方法——精益生产，建立与中兴通讯企业文化相结合的精益生产管理理论体系ZPS(ZTE Lean Production System)，让‘每时每刻的生产管理及每时每刻的工序管理’贯穿所有的工作环节。”

精益生产是消除浪费、获得最大物流经济效益的企业活动，是对现有生产模式的再造，起源于日本丰田，并风靡产业界。国内推行精益生产的企业很多，但成功的案例很少，他们往往把失败的原因归结到中国企业的文化不支持精益生产。

董海说：“我们承认这种差异，所以精益生产必须与企业文化和产品市场特点相结合。”董海认为，日本企业员工的主动性和自觉性比中国企业员工更强，更多的是一种自下而上的改善，而中国企业要做精益生产必须自上而下和自下而上结合。所以，管理层必须是强烈的参与者和推动者，要有明确的、清晰的精益生产主张。因此，中兴通讯在内部建立精益生产推进管理架构及组织，有明确的工作原则、工作职责与监督权利的同时，建立外围团队，研究未来在生产技术、计划技术、生产模式等可实施的改进项目和试验，并在时机成熟时导入到精益生产推进的核心工作中。

据董海介绍，中兴通讯从2009年6月引进“精益生产”，直到2010年都是概念导入及学习期，2011年开始在一些业务单位进行试点横推，2012年初开始全面横推。截止到2012年底，中兴通讯制造成本节约14.2%，人力减少1124人，场地压缩2万平方米库存提升40%，制造周期缩短30%。预估制造成本压缩约1个亿。

中兴通讯每年在此投入以千万元计，最后体现在企业的就是成本的降低、库存的减少、给客户交货周期的缩短和产品质量的提升。虽然不能把所有成果都归功于此，但它是达成此结果重要的推进剂、润滑剂。

汽车行业与通讯设备业有很大区别，汽车业的“看板生产方式”前提是订单稳定生产均衡，丰田的生产计划可以提前一个月排好，而通讯行业需求变动剧烈，生产计划至连三天都锁定不了，原材料种类极多，可能会有超过十万的物料代码，不像汽车行业有通用及稳定的供应商。因此，中兴通讯订单生产模式、按月预测模式、候补生产模式并行，根据不同的产品、不同的市场进行区别，根据成本特点的不同采用不同的生产方式应对，既要满足交货周期又要降低制造成本，还要控制质量。

董海说，“企业最痛恨的就是成本和库存，汽车行业丰田的利润是最高，就是因为他们的成本控制得好，库存可以接近零。库存对通讯企业的影响太大了，若每年几百亿的采购金额，库存资金占用就超过几十亿。如果库存能够大量削减，对企业现金流的帮助将是巨大的。”

事实上，完全达到日本企业的水平很难，日本企业的供应商稳定，往往都是几十年的合作关系，我国通讯企业的供应链必须追求采购成本的降低，每年都要通过采购招标降低采购成本，不可能做到完全的零库存。

董海说：“现在我们比较关注的是制造成本，下一步货运成本也在考虑的范畴。期望在三年内把效率提高一倍，成本能够降低一半，库存再降一半。在两到三年做到业界最佳。”