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德国博世公司，是一个低调神秘而且又声名斐赫的企业。博世产品给人的印象通常是：质量好、价格贵。 《对话》栏目称博世赚走汽车整车的大部分利润，被称为汽车行业的英特尔，没有博世就没有现代企业工业。
这种说法并不夸张，如今每一辆汽车上都有博世公司的产品。在博世公司内部也流传着一句话：我们不做汽车，但是没有我们，就没有汽车。 那么是什么因素导致博世公司这么成功呢？这也是外界一直想弄明白的一个问题。 在博世前CEO费润巴赫先生看来，博世成功的DNA有4个：创新、专注、二元制、合作伙伴网络。 创新首先谈一下创新。博世的创新全球闻名，每天有16项发明专利产生。以博世第一款产品火花塞为例，自从1886年博世发明火花塞以来，博世对其持续创新，诞生了一个火花塞家族。其整体特点是产品做的越来越小，材料用的越来越少，资源消耗越来越少，性能越来越好，这就是博世产品自我创新的方向。  说到德国人，大家印象中是死板和严谨，这和很多人印象中的创业好像格格不入，死板严谨的人怎么还能这么有创新精神和能力呢？**费恩巴赫先生指出，创新也是分类的：有的需要严谨死板，不能半点马虎；有的则需要开放、活跃、立即行动。**比如像风向传感器这样的产品，就需要十年如一日的研发，要严谨死板；而向电动工具这样的快消品，产品生命周期2年不到，研发就不能死板，否则产品没有上市就已经被淘汰了。 另外，博世也将自己的创新形成了一套标准的流程，有了这套流程做保证，在博世的每一名工程师都能够创新（关于博世创新的方法论，灵满咨询提供有相应培训，可以联系灵满咨询了解详情）。 专注第二个DNA是专注。说到专注，这好像就是德国人的性格。他们做事情一五一十的，不会变通，看准的路径，一定要把路打通走过去，而不是绕着走，如下图路径1所示：  选择开山挖路，是长久的解决问题的方式，而绕道而行则是临时解决问题的方式。对于德国人来说，他们是要长久的解决问题。这是专注的第一层意思。 专注的第二层意思还有**集中主业，不去做和核心业务无关的事情。**博世是全球最大的汽车零部件企业，汽车的主要技术基本都来自于博世，博世要做整车的话简直是太容易了。但是博世一直坚持不做整车，不是因为整车利润不高，也不是博世不能做，而是博世不愿意去做。博世要做汽车技术的提供者，而不是去生产一辆汽车。能够如此专注，博世放弃的是以赚钱为目标的经营方针。 “二元制”培训制度第三个DNA是“二元制”培训制度。德国的二元制培训制度才是德国工业强大的根本原因所在。在德国像博世这样的公司会花3年时间来培养一名蓝领工人，而在中国可能就一天，最多两周或者一个月，超过一个月的是凤毛麟角。就连富士康这样的代工之王，也只培训三个月。 二元制培训制度保证了博世产品制造一流，再加上其一流的设计，成就了其卓越不凡的品质。 中国的产品设计不差，生产设备不差，但是就是做不出来高质量的产品，核心差异就是生产工人的技术水平。中国生产工人的技术水平不提高，中国产品的质量很难提上去。这是工业3.0时代及以前的现状，在未来工业4.0时代，虽然对于直接工人的依赖会减少，但是对于技术工人的需求会增加，这方面的重要性会越来越放大，这也是摆在中国制造业升级转型面前的一道难题。 合作伙伴网络建设第四个DNA是合作伙伴网络建设。博世非常注重和外界建立平等的合作伙伴关系，不管对方是政府、高校、研究所、客户还是供应商，它都能一视同仁的看待。特别是对待供应商，博世不会去一直压低供应商的价格，它始终坚持的是双赢策略，要给供应商充足的利润空间，这样双方才能长期的合作下去。 在中国，一般的企业对待供应商都是采用赢输策略，自己赢，供应商输，拼命压低供应商的价格，这样供应商就不得不通过降低产品的质量来消除价格下降的影响，到头来就是双输的结局。 另外，博世是一家大型跨国企业，它非常重视供应网络本土化，非常重视建立企业本地的供应商学习网络，对他们进行培养，提高在行业中的竞争力，帮助它们成为同行业中世界上最好的企业，从而让博世的供应网络更富于竞争力。 以上是博世前CEO费恩巴赫先生关于博世成功DNA的阐述，希望能够给中国制造业的升级转型带来一定的启示。
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