28年澳洲丰田经验总结

傅源：下面我们来访谈来自于澳洲丰田的刘德敏博士，刘博士在澳洲丰田已经工作了28年，从一线基层员工做起一直到现在，是整个澳洲丰田精益持续推进、能力培养以及员工参与度的主管，今天我们非常荣幸地请刘博士来和我们分享。其实对于您的经历我非常感兴趣，您的大半生职业生涯都是在丰田，您应该见识了澳洲丰田的整个发展过程，能谈一谈它的组织本身能力发展进阶是什么样的吗？

刘德敏：好的，傅老师。我很感谢LEC有这样的平台给我们对精益推广都很有热情的团体，可以一起分享经验、一起学习。我是1989年加入丰田，那个时候我是一个生产线上的员工，在这个过程中，我经历了很多，在丰田通过不同的角色也学到了不同的东西。我是从一线的员工到工会代表，到班长，然后到人力资源部去搞培训，再回到现场去做组长，然后做一个车间的精益（TPS）的leader。然后从那个时候开始，我就开始分析推广精益我们会碰到什么问题？我们要怎样克服问题。以后就在一边做，一边学的过程中不断总结。然后我就参与了公司企业文化的项目。在过去的大概15年里面，我在公司的主要角色或者使命，就是把丰田的企业文化贯彻下去，还有丰田3的生产系统，也就是TPS扎根下去，然后建立框架和系统，把组织能力发展起来。

这个当然就包括了管理系统的设立和贯彻，还包括员工的培养和员工的投入，特别是他们对问题解决的参与，对他们工作的热情投入。在这个过程中，我们澳洲丰田是经过很大的变化的，因为澳洲丰田是从1953年开始的，它本身不是一个丰田的公司，而是丰田把它接手过来的一个澳洲公司，所以我们本身没有那个文化的土壤去种植TPS。而且在澳洲，工会是全世界最大权利的工会之一。所以在刚开始的时候，管理和工会是有很多矛盾的，像我自己作为工会代表的时候，在90年代初期，我曾经领导过5天的罢工。所以在这样的文化上，怎么样去种植TPS是有一个过程的，不是一天两天、一年两年，是一个永远不停止的旅途。我再回到生产部以后，去搞组织管理的时候，大概是在2005年，读完了MBA以后，我读博士的时候，我就运用实际的工作经验，去真正地体现怎么样把理论放到实践上，然后又从实践中去总结经验，产生一个新的模板。所以我今天可以分享一些我的主要实践的总结，你觉得这样是不是比较合适？

傅源：没有问题，然后可以直接进入主题，聊聊我们的管理系统、人员培养，还有员工投入，特别是大家自发愿意去参与，这个问题解决都是怎么发生的。还有就是在企业的不同阶段，它需要的不管是系统也好，框架也好，是不是一样的？他投入的程度你怎么知道就达到了你想要的效果？

刘德敏：我觉得如果一个企业真正要建立它的文化，是需要不断地去和员工沟通的，还要从你的管理系统、领导人的行为上去强调企业文化的价值观。比如说丰田它的价值观就有两个支柱，一个就是对人性的尊重，一个就是不断的改善。那么如果我们要表现出公司对人性的尊重，我们要从哪里开始呢？我觉得就是从最基本的人与人之间的沟通，我们应该怎么样尊重对方的自尊心，怎么样尊重我们员工的学习能力，怎么样调动他的积极性，能够运用他们的建议。这样的话，我觉得是最基本的要求。还有如果一个公司不注重人员的培养，觉得培养人才太累了，不愿意花钱，而是一有问题就到外边去找人，以为这个是捷径，但实际上并没有解决太多的问题。我也是在我的成长过程中，深深地体会到丰田是非常尊重员工的学习能力的。我从一线开始，从不怎么会说英文，能够在今天担任这样的角色，是因为公司给我们很多学习和发展的机会。所以我觉得丰田之所以能够成功，其中一个最重要的因素是它把员工的培养作为最重要的管理的焦点。而且它是很一致性的，它不会像其他一些公司那样只是想着快快收到效果。

比如说员工的问题解决，在丰田，它的目的不是在他的后果，而是在提高员工解决问题的能力，所以它是很支持员工去参与的。即使产量很高或者什么其他原因，也会提供加班工资给员工去参与质量圈，我们叫QCC活动的。因为他不认为这是一个浪费，它认为这是对人力资源的投资，所以我自己在一线的时候，我就参与了六个QCC就是质量圈的项目。那么你想想，你在公司晋升的时候，最基本的就是QCC，我们说的制造能力的DNA之一，你是从一线就扎根下去了，所以我们对QCC是很重视的。丰田也许是我现在所知道的，全球所有的公司里面唯一的公司，它推进QCC是持续了55还是56年。实际上丰田是从美国福特那边学过来，像项合理化建议、QCC，但是很多公司在美国已经不用了。但是丰田看准了什么是最基本的，什么是最重要的，它就会不断地想办法去改善，把它贯彻下去。我觉得他这种持续性、坚韧性还有一致性，这样子整个公司所有的人都很清楚什么是公司的方向，什么是最重要的。

在很多公司会把人力资源发展的责任放在人力资源部，但是在丰田，在我们每一个层次的领导人培训项目里面，我们都有一个角色培训这个课程。每一个层次，如果你是班长，你要知道你的责任是什么。他的五大责任里面最重要的就是对他的Team Member，就是一线员工技能的培养和发展。然后到组长，他这个角色的使命是什么？然后再高一层的副理到经理，所以每一个层次我们都需要他们非常清楚他的使命是什么。然后在我们建立能力发展的培养系统的时候，是按照他的角色需求去确定他必须具有的知识和技能，然后我们会提供培训。这个培训是必须参与的。然后培训完以后，会有我们的TPS Office，就等于你们的精益推进部，我们的团队有70-80%的时间到现场去帮助这些一线管理者、二线管理者，或者是更高一些的管理者，帮助他们怎么样去把学到的东西在现场贯彻下去。如果他们有问题，我们会引导他们，支持他们去解决问题。当我们建立了这样的关系以后，精益组织如果想去推广，就会比较容易得到现场或者运营方面的接受。

我们刚开始的时候也犯了很多错误，培训部门就是做培训，培训员就是在课室里面培训，然后整个组织能力发展的构架是非常分散的。人事部做一点，质量部做一点，制造部做一点，这样子就引起了很多内部的争执，没有一致性。这个本身对人力上也造成很多浪费，其实尽管各个部门都是有出发点的，因为没有一致的方向，就造成了很多内部的矛盾。所以为了能够把整个教育贯彻员工的投入整合起来，我们就建立了现在这个结构，是从2010年开始的。我也很荣幸丰田给了我这样一个挑战，在这过去的七年中，我们不断在摸索怎么样能够使方针管理落实到下面的每一层？怎么样使方针管理有纵向和横向的一致性和连贯性？怎么样使日常管理整个系统能够落实下去？使得我们的运营从平稳到精益不断的去改善。我们花了很多的时间去提高我们的班组长，还有车间主任级别的管理能力。不单只是在课时，而且要向他们解释，让他们知道这个日常管理的系统是什么，它有些什么工具可以用，用了以后让他们去体会这些工具怎么可以让他们的工作安排的更好，效果更加有效。所以我们是这样一步一步地去做。我最深刻的体会就是人力资源的培养是需要时间的，高层管理一定要有耐心，一定要体会到它的重要性。

在丰田，不管是全球的CEO还是分公司的CEO，他们都要知道人力资源的培养是我们公司最重要的课题。只有人的质量高，我们的产品质量才可以高。我在丰田大师的身上学到了一句话，我深深明白他的意思：人的质量必须要高于产品的质量。人的质量是怎么来的？不能光是从外面买来的，必须是我们的企业文化把人培养起来，尊重他们的学习和问题解决的能力。在丰田制造工厂，我们都是从内部提拔的，一级一级上，80%的经理都是从现场出来的，一小部分是从工程师那里出来的，他们也都是有现场经验的。只有这样的话，我们的管理才不会和现场脱节，我觉得这个很重要。

另外一个，澳洲丰田以前我们也犯了很多错误的，比如说我们现在用的这个管理系统叫做方针管理，其实这是一个很好的系统，但是我们没有好好地去落实。在2000年初期，我们花了很多时间去落实Score Card，但是没有和我们日本总部的整个计划同步，所以做来做去也不成功，最后我们也吸取教训，在过去的大概9年里，真真正正地花了很多精力把方针管理贯彻下去。方针管理就是从中长远的目标去给公司定向，而且找出重点。

因为如果我们样样都去做，是没有这样的时间和精力的，所以必须要找到重点，然后把重点的东西做好，而且这些重点是整个公司从上到下，从左到右都是有连贯性的。只有这样做，才可以把每一个人的努力和他们的效果集中起来，而不是分散的，各做各的，结果对整个公司来说是没有很大效益的。第二，我们意识到我们的班长组长，他们的能力上是有缺陷的。但是如果有缺陷就把他们炒掉，实际上根本不是解决问题的办法。唯一的办法就是对他们进行培养，从培训开始，然后到现场，手把手去教练，然后要有一个管理系统，把他们学到的、贯彻的东西要稳定下来。我觉得这个就是日常管理最重要的。很多公司就是没有意识到要把日常管理的系统维持下去。做管理本身也要有标准作业，什么时候到现场去查看，去查看不是去批评，查看的时候看什么？是看什么是正常，什么是非正常；我们有没有鼓动员工参与问题解决；我们有没有指点他们、鼓励他们。比如说QCC质量圈，每一个QCC做完以后，经理必须去听他们的汇报，给他们反馈，给他们鼓励。如果没有这样的系统，员工是不会继续去做的。

我们做精益的组织在背后会设计系统，把这些系统贯彻下去，比如说每个星期要把QCC的活动情况也汇报一下，看看每个车间他们的进展怎么样，参与度怎么样。只有这些目视化的情报才可以看到谁做的好，谁有问题有障碍，我们要帮助他们去解决。我觉得这些也是日常管理的一部分，在我的学习中，我现在才意识到，丰田的生产系统，TPS是要有它的管理系统在背后才能落实下去的。最需要花很多的投资在人员的培养和建立这个系统，把他们吸引过来，直到他们能够投入到问题解决的活动中，那么TPS才可以扎根，你才可以有这样的企业文化，不断地改善。我觉得这个不断地改善实际上是一个结果，就是你的系统加进去了，员工的培养和投入已经达成了，那么做TPS的最终最理想的目的就是每个员工每一天都在想怎么把我的工作做得最好，所以这个是没有止境的。其实我们在丰田里面也是每天都很多问题的。经常有人说：“Lucy,你们很lucky，因为你们是一个丰田公司，你有这样的企业文化，你看我们员工又不投入，现场的管理能力差，所以做精益做不下去。”我跟他说，我们也有这样的问题，只不过我们是不断的去努力，能把一个人培养出来就是一个成功，能把一个团队的问题解决，能力提升又是一个成功，所以成功不需要是那种巨型的，就是从这些很小的东西，每一天积累起来的，这个我觉得也是很重要的。

当然了，公司要有长远目标，知道自己的瓶颈在哪里，要有突破，所以方针管理就是注重于这些突破性的问题。这种突破性的问题有两种，一种就是对外界环境的变化，我们必须要有策略，要有预见和眼光，这个就是将来公司的远景计划。另外一个就是每年必须要做一个reflection反馈，知道我们的瓶颈在哪里，这些东西如果我们都不能突破的话，那长远的目标也就达不到。因为方针管理所要考虑到的全部东西都是集中于问题解决，只不过方针管理是解决中长期的主要问题，日常管理是解决非正常的瓶颈问题。日常管理只要我们达到标准，就要不断地改善，还有一个最重要的就是永远不停止地去培养和发展我们员工，特别是他的问题解决的能力。这三个板块加起来，我觉得是我的总结，他们应该是管理上的金三角，这个中心就是建立一个企业文化，一个对人性尊重的文化，能够吸引每一个员工，每一天都在考虑，都在参与，把我的工作做的更好。我想这个就是我们丰田在过去的十年里，能够达到在企业文化的建立上，还有精益的推广上有一定成效的一个主要原因。我想这个就是一个总结，傅老师你觉得怎么样？

傅源：非常好，刚才您谈到的这个很有意思，就是日常管理作业，这个提法很有意思，那这个标准作业是来谁来制定的？

刘德敏：这个问题很好。管理系统里面的标准作业当然就是说一线员工的标准作业，这个是最重要了。因为我在学习中学到了要达到质量和安全，唯一的而且是最重要的就是第一，要设立标准。第二，在有了标准的情况下，把它变成一个标准作业。标准作业就有工作的程序、节拍、线上的库存限量，这个是员工做好一个工作最重要的指南书。这个标准作业是由组长负责做的，如果组长的能力已经达到了一定水平了，那么组长他也有人力资源发展的责任，所以组长就可以培养班长。如果班长可以做到组长的工作的话，那个班长已经是提升了他的能力，那么组长就可以去解决更大的问题了。管理人员实际上也是可以做到标准作业，比如说你什么时候到现场去查看，什么时候和员工去沟通，什么时候去和比如说工会代表沟通，如果你能够把没有计划的东西变成有计划的，有常规性的，那么你的工作就会变成有条有理了。当然你的工作不像线上的员工就几分钟重复一次，只不过你这个重复的周期是不一样，是不是？

傅源：制定的话是自己制定还是TPS办公室制定呢？还是比如CEO或总经理制定？

刘德敏：一线员工的标准作业是由组长去确定，因为我们会培训他怎么样去做，然后会手把手的教他怎么样去做，但是最终是他们的责任去做标准作业。管理部门的标准作业也是我们TPS给他这个概念，然后我们尊重每一个管理人员的能力，去管理自己的时间。其实我们如果能够让他们意识到什么是最重要的，他就会把他主要的时间和精力放在他应该重视的这个项目方面，而不去浪费时间。所以这个必须要他们自己做，他才有ownership（拥有性），这个很重要。要不然我们给他做一张纸，也只是一张纸而已。

傅源：您提到说发展培养员工不断解决问题的能力是最重要的，但是我们现在看到在中国企业，大家一个方面对于问题还是惧怕的，这是一个最初始阶段。然后在推行精益的时候也开始谈到问题和暴露问题了，然后做过一段时间之后，大家会有两个比较大的阻碍，想听听这个阻碍怎么解决。一个是这个问题反复发生，很难去根除，或者是按下葫芦起了瓢，大家就觉得非常的沮丧，始终不能解决根源问题，有可能根源问题不在这儿，但是在员工层面就解决不了。第二个是要求解决问题的是领导的意志，员工是很被动被要求来解决问题，而不是自我发现问题，那么始终就是领导要求我就做，领导不要求我就不想做。他的这种积极和意识是非常薄弱，或者说不是那么情愿的，所以就像是被逼出来的问题解决，那么一个是怎么样真正地减少员工的沮丧感，第二个是如何真的激发他们不断自主去解决问题的这种热情和向往？我想想问问您的经验。

刘德敏：你提的这个问题很好。我这一段时间也和一些中国的公司交流，他们就是提到这些问题，说我们的员工没有参与解决问题的积极性。其实我们在丰田也会碰到这样的问题，在澳洲丰田也有员工每天就是想着来上班，挣个钱就回家，他觉得他是个凡人，我们也有这样的问题。但是我们用管理系统不断地把人拉下来，比如说QCC我们提供他们利用加班的时间去做。如果有些员工他不可以加班，因为他有家庭责任的话，我们会想办法在机器出故障或者产量突然有浮动的时候创造这些时间给他们参与，还有在奖励上也要让他们觉得如果他参与问题解决，他们这种行为会得到确定和奖励的。

所以如果我们要员工去参与，不可以只做一件事，要有整个系统。如果他提出一个建议，我们必须也要培养我们一线的班组长怎么样听取员工的建议，怎么样指导他们去建立质量圈，如果这个变成了他们工作的一部分，系统里面就会说这是你的职责，这个是你必须要做的，去培养你的员工，他们就会慢慢地改变他们的想法和行为。如果班组长都支持员工的话，鼓动员工的话，一次不行，再来一次，鼓动了一个就鼓动第二个。你想想一年这么多天，如果你一天失败了，那么继续，也许一个月你就可以成功。如果你是一个一个小突破这样加起来，你就会有大的突破。比如说我们这个资料圈的参与率，十年前只有7%，去年我们是89%。我们一共有360多个质量圈解决问题，而且是100%完成整个项目，我们后面有很多系统去支持他们。比如说每个星期车间主任会去检测QCC活动的状况，如果一个组长是超越他的能力去支持员工这个QCC的话，他会向经理求助，因为他们也许需要维修工的支持、工程部的支持，所以只有员工觉得他们是受到支持的，他和他的项目能够完成的，他以后才会更有积极性，那么你就更有可能使他们再次参与。而且如果他的贡献是有认同的，有奖励的，因为心理学说当好的行为得到认同和奖励的时候，这个好的行为是更有可能性重复的。我觉得这个也是挺有理论根据的，就是说是不容易的，所以必须是要持续，要有耐心，中国话说持之以恒，总有一天会成功的。

傅源：我想再追问一下，这个奖励的部分是给奖金还是有什么样的奖励方式，怎么样算是一种奖励？

刘德敏：其实这个我也收到了很多提问，怎么样去奖励。其实现在中国的公司里面也和丰田一样是有bonus（年终奖金）是吧？如果年终奖金的那个criteria要求是不清晰的话，那就是吃大锅饭。所以我们那个奖金对哪种行为会受得奖励是很清晰的。这样的话员工就会清楚，如果我参与这个，我的参与会被认同，我的贡献会被认同，就像合理化建议，也是有奖励的。当然了金钱不一定等于是最有效的奖励，所以我们有互动管理的培训，去教育我们一线的班长和组长怎么样去表扬他的员工，他每天的沟通方式，他对员工的关心鼓励和认可，其实这个也是最有power的一种鼓励和奖励，就是说有两种方式，一种是奖金性的。一种是非奖金性的。

傅源：在奖金性方面，您提到它奖励的是行为，比如说我积极参加QQC或者提可行化建议，其实最后不管这个是不是成功或者是带来业绩，他都算是奖励的一个要素，对吗？

刘德敏：因为我们需要他必须完成，就是不但要参与，你必须把整个项目完成，这是需要一定决心的，因为他在质量圈一起解决问题的时候，这个过程中他会建立更强的团队精神。 他们在交换意见的过程中，实际上就是一个最好的学习方式。在交换意见的过程中就会产生新的改善点子，所以就更有可能我们这个做完了，然后我们就开始选下一个项目。实际上质量圈选项目有两种，一种是员工自发建议的，就是他觉得有质量问题，有安全问题，还有线上他觉得有改善。另一种是组长根据车间到部门的方针管理里面的一些要点，有连贯性的时候，他会根据现场收集到的数据，向现场员工解释，我们现在有这样的问题，大家觉得好不好，我们建立一个质量圈一起去向这个课题挑战，那么这种就是与方针管理有关的课题。再高一层的问题解决都是与方针管理有关的，到了组长及以上所有的问题解决一般都是在日常管理里我们发现了非正常问题，现在重复性已经超于员工的能力了，那么组长会设立一个问题解决，如果超于组长能力了，那么就到车间主任级的问题，那就是跨系统的，可能要几个部门一起来解决问题，这样的话就可以把部门之间的障碍减少或取消掉，才可以达到横向性的协调性，只有大家一起去解决问题，才能够使这个价值流增值。

傅源：谢谢Lucy。我最后一个问题，其实想问问关于澳洲丰田的命运，好像是前不久之前我读到Dr. James Womack去访问澳洲，然后看到是说在今年10月份澳洲丰田会关闭，那么在整个关厂的过程，它形容是最精益的关闭流程。这个提法其实也是非常让人惊讶或者是惊叹的，对于您是身在其中28年，无数心血的付出，一个是想问问您最精益的关闭流程到底指的是什么？然后您的感受是什么？包括其他员工的感受是什么？

刘德敏：这是一个非常情感化的话题了，因为我们对丰田这么忠实，这么热爱，一直有自豪感，能够为丰田服务。但是在2014年2月10日的时候，我们的全球总裁CEO丰田章男亲自飞到澳洲宣布了这个非常伤心的消息。这个消息就是在今年的10月份，那时候说年底，现在确实了我们最后一天生产是7月3日，然后就在10月初就会关厂。这个不仅是澳洲丰田的问题，而是澳洲从今年年底10月份开始就再也没有汽车制造业了。第一个宣布退出的是2013年底的福特，然后就是GM了。

最后丰田也是在没有办法的情况下，有很多原因，有供应链的问题，还有很多外部的不可控的原因，有汇率的问题，有市场规模的原因，还有澳洲的地理位置等很多因素，最后丰田也是在忍痛的情况下做出这样的决定。所以James Womack就讲了这句：即使你是一个很精益的企业，他觉得澳洲丰田的精益是做的挺不错了，即使这样的企业，如果你是在wrong place错的地方，也没有办法逃避淘汰，因为是整个工业都被淘汰掉。所以我觉得对于中国工业来说，从此也可以有一个借鉴，为什么汽车工业最后会在澳洲消失？10年前还是15年前是在纽西兰消失。只要政府一取消进口税，那么进口的车就更便宜，顾客就会有更多选择。如果万一中国政府也走这一步的话，也许对中国的汽车工业会有很大的影响。James Womack说的lean shut down，我觉得他的解释是非常好。因为很多人以为lean就是不愿花钱，然后就是削减成本，削减人员。其实lean的中心是适合丰田的企业价值观的，就是怎么样对人性的尊重，怎么样做持续的改善。所以他看到我们澳洲丰田在关厂的情况下，我们的决定是继续培养我们的员工到最后一天，继续做改善到最后一天。

我们公司对员工非常尊重负责。丰田章男说我一定会支持你们，直到你们能够重新找到新的工作。当丰田章男宣布关厂的时候，他讲他要把这个关厂做成全球上对人性最尊重的关厂。所以我们提供给每一个员工培训的机会。这个培训有两种，一个就是继续提升你现有的技能。所以我们TPS office就和当地的一个中专类型的教育机构给他们提供文凭，而且这个文凭比一般的其他企业或者是工业标准高一级。这样子的话，我们的员工如果以后出去找工作的时候，他比其他人有更高的技能，更高的文凭，更高的竞争力。第二个培训是重新学习一个新的技能，公司负责全部的培训费用，比如说我想去做护士，护士必须要有护士的证书，这些所有的培训资金都由公司出。而且公司也建立了一个工作中心，帮他们和外界建立联系，所以他们能够在找工作的过程中受到支持。我们不光只是对我们的员工负责，我们也要对我们的顾客负责。因为我们还要生产车，所以我们有一个口号：最后一部车成为全球质量最高的车，然后把它放在TOYOTA的博物馆里，去纪念澳洲丰田。

所以我们如果要这样的话，我们必须要维持我们的日常管理，必须要把员工继续地调动起来做问题解决。所以我们是继续做持续改善到最后一天，我想因为这些因素，所以James Womack说的lean shut down。如果很多人不看它的内容的话，可能觉得lean shut down可能是又不花钱又快地关门。实际上我们从宣布到现在，是三年八个月的时间，是挺漫长的。能够在这个过程中，不单维持我们的业绩，而且是更好，而且能够有更多的员工去投入问题解决，更多的员工去参与提高技能的活动，还有积极的去寻求他以后新的出路。我觉得这个也是我们觉得挺自豪的，就说明了丰田的企业文化是在我们那里扎根了，还有全球的总裁CEO他亲自去宣布，而不是派人去宣布，这个也是一个最好的证明。对人性的尊重就是坏消息由他去宣布，责任由他担当，这个也是令我们非常佩服的。

傅源：非常感人，希望将来有机会，我想这也许是我们大陆制造业的福音，希望您可以多多来大陆，不仅有着丰富的经验，而且语言沟通也没有障碍，也是一个很大的加分项，然后把这些好的理念、管理的框架带到中国的企业。

刘德敏：傅老师，我感到很荣幸能够参与LEC的平台。我是非常热爱中国，为中国的发展感到自豪，如果我们可以一起分享的话，也可以一起进步。

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