跨国公司，多元文化，他们是如何推进精益的？

傅源：接下来欢迎我们的国际朋友：来自美国的Matt，来自中国但现在长居美国的Angela，还有来自巴西的Mauri。一个全球化的家庭，请他们和大家分享他们全球化的故事和过去三十年的精益之旅。Matt，您愿意简单介绍一下您的公司吗？你们为什么做精益，以及在不同的国家做的有什么不同？

Matt：我们有三个工厂，一个在美国，一个在巴西，一个在中国。我们是做铝合金铸造业务的，采用的都是二手材料，这些材料都是来自其他东西的再生铝。我们将其做成特殊的合金，用昂贵的模具制造成复杂的铝合金铸件。在三家工厂，我们的业务几乎是完全相同的，我们由于各种不同需求的客户，属于小批量、多品种的业务模式。我们是一个小公司，我们的客户都比较大。我们面临的挑战就是和Muri（超负荷）、Muda（浪费）以及由于不均衡导致的超负荷进行斗争，因为我们要管理加工车间，客户的需求变化非常大，他们的预测总是不够准确，所以我们需要能够很快地做出反应，在特定的技术环境下，在他们需要的时间生产出他们想要的。我们的零件要保持非常严格的公差，因为这些大公司期望都很高。所以对我们来说，生产效率就是一切，因为我们服务的市场主要是商品型市场，所以生产的产品中我们是没有投资、所有权和知识产权的。我们生产的产品是由客户设计的，所以生产效率是我们的一切。

傅源：是的，谈到生产效率，您认为它来自于哪里？是来自于机器还是来自于管理系统，还是来自于员工能力？这些因素融合在一起又会有怎么样的作用？

Matt：很明显这些因素需要组合在一起。我们要有一流的设备，时刻准备好的，充足的，可用的，能用的。我们要有能干的员工，确保我们在安全的环境中工作，确保他们可以使用我们精细又昂贵的设备。但我认为最重要的方面是要区分工作和浪费，并且努力去改变两者间的比重，我们的所有工作都是给客户要的产品增加价值。所以我们试图消除一切浪费。我们必须要有有能力的人来操作这些高端的设备、工装，夹具和模具，这对我们的业务来说是非常重要的。我们必须创造一个能够达成所需生产效率的环境，这不容易做到，而且对于许多人来说不容易理解。我们的目标是建设小型化的产线，让物料很容易地从一个工位被传递到下一个工位。我们有很多分离的生产过程，但它们都是生产产品价值流的一部分，所以我们作为管理者，确保员工真正增加产品价值是我们的义务。我们要确保高产率和安全。

傅源：谈到环境，其一指得是地方文化，我们称之为大环境。另一个是公司坏境，即企业文化。安镁是一个全球化的公司，公司本身可能有非常不同的文化差异。Mauri，首先我要恭喜您成为全球总裁。在过去17年的经验中，您看到了哪些文化差异？在实施精益减少浪费时不同文化环境又带来了哪些不同？在不同的地方他们执行起来是否有独特的窍门？这些不同会不会影响最终的结果？如果有差异，您是想保留呢还是改变？

Mauri：确实存在，安镁三家工厂位于三个不同文化的国家。这对我们确实是一个比较大的挑战，许多年前起，精益已经成为公司非常重要的组成部分，我们必须清楚怎么在不同的国家开展精益工作。在公司内部，作为精益的信奉者，我认为流程和人员都非常重要。两者是公司进步的关键。我们需要在运营系统中建立强大的流程，招聘那些乐于参与我们精益之旅的精兵强将。不同的文化可能会使工作变得有些不一样。虽然这些困难都不一样，但我们面对的是同样的挑战。这个挑战来自于为客户提供优异的质量与服务。我们必须在遍布全世界的工厂建立统一标准的工作流程。因此，我们在建立公司的时候，所有的工厂都一致地配备相同的设备，比如相同的压铸件设备、数控机床设备等等，针对这些设备，我们也都有统一的标准规范。这些标准统一后，我们的目标和挑战转为培养拥有精益思想的人才，让他们在集团内全面使用精益工具。这样做可以在使用精益工具的时候变得更容易让员工理解。这个工作，我们至少做了13年。

傅源：在你传递了精益信息或实施了系统后，看到什么变化？在不同的地区，他们的表现有不同吗？

Mauri：全世界的人都是一样的。我的挑战是向他们传递正确的信息并致力于改变文化。改进正是精益的精髓，不是吗？很多公司已经为此做了多年的努力。文化的改变一直是跨国企业的挑战。在安镁，我们同员工一起宣贯精益文化。我想说，精益就是文化变革，让员工理解精益并用精益的方法做事。

傅源：具体来说，尽管挑战是一样的，流程也是一样的，但因为各地文化背景不同，您有何诀窍能让变革进行得更有效、更快捷呢？

Mauri：什么事做起来都不容易。丰田多年前就在做改进，到现在依然有很多可以改善的方面。和魔术不一样，我们必须每天坚持努力。持续改进就是每天让流程、员工进步一点。这一点非常重要。比如流动制造方面，过去，多数企业的生产方式是批量生产。精益的思想是让员工理解，使用流动生产方式会更有效率。

傅源：下一个问题给问Matt的，关于员工培养。作为一个企业创建者，您把企业做大并发展到不同国家，在将员工培养成为遵循精益理念直至成为精益信奉者，您有何经验和收获？什么是员工最需要培养的关键能力？

Matt：好吧，你之前的提问中也有类似诀窍的说法。说实话，我还真想知道有什么诀窍？我喜欢一句谚语：如果你跌倒七次，那么你肯定要爬起来八次。我认为坚持不懈与恒心是唯一的诀窍。我认为作为精益团体，多年来我们推动的是员工的核心信仰。比如Mauri说过的批量生产与流动生产。事实是人们都喜欢批量生产，这与你是哪国人，是男是女没关系。无论你说西班牙语，德语或是英语，都是一样的。让员工做单件流生产是和他们所学习的自然本能相悖的。我认为，精益可以分成三个层次，一是行为，二是习惯，三是信仰。首先我们需要改变的是员工的行为，这对于拥有大量员工的企业来说是比较困难的。安镁，在过去的十五年里已经由精益的信奉者带领着做这个工作。欣慰的是改变逐渐可以形成习惯，我希望习惯形成后能逐渐改变员工的信仰。改变信仰是非常困难的，我们通过设立榜样、学习榜样来培养员工。我非常清楚，我们是在同员工认知的历史做斗争，犹如逆潮游泳。我们需要改变员工从家庭中带来的习惯，改变员工从学校被教出来的习惯，改变员工从前雇主那里学习来的习惯。对我来说，我已经无法接受除了流动生产外还能有其他方式进行生产，不可能是批量生产！我不能想象因为批量生产，我们在不停地生产有瑕疵的产品。这根本不能被接受。我们有精益工具，但难的还是改变人。因此只有坚持不懈，有恒心地推动员工对我们想法的理解，我们才有机会获得成功。我想说，我们在这方面已经有了很大的进展，我也深知我们还不是成功实施精益的榜样，我们还有大量的工作要做。

傅源：我们谈到改变习惯和信仰是从改变行为开始的，我的下一个关于持续改进系统的问题给Angela。请您为大家介绍下在美国和中国展开的持续改进工作是什么样的？您在不同国家做的时候有什么经验可以让这个工作做起来更有效呢？

Angela：在安镁，我们的持续改进系统比较简单。每年初，我们组织团队确定本年度对公司来说最重要的方向，然后确定实现大的方针项目，也就是年度方针策略HOSHIN。方针策略和项目确定后，我们开始改善活动。当然，改善活动还有些是来自于即时客户反馈回来的质量交付等信息，也有来自于成本降低目标等等。另外，我们每天都会到现场进行观察，发现诸如浪费，单件流，换模时间，5S等的可改进点。所以说持续改进，就是每天的实践工作，不是设定并做好一个项目那样。我们每天和团队在一起，倾听员工并站在他们的角度思考。他们会讲出他们的困难，然后我们去帮他们解决。我同意Matt和Mauri的观点，美国工厂和中国工厂没有差别，在某个国家进行持续改进更容易是不切实际的。人其实都是人，都不想被改变。对我们做持续改进的人来说最重要的，是成为精益的导师，和员工一起工作，一起观察，尊重员工，甚至向他们求教。Matt总是说：去，观察，问为什么，尊重员工。如果做到这些，我认为真的没有国籍差别。要做的仅仅是我们把自己放在适当的位置，把工作做得更好。

傅源：我的下一个问题是关于不同领导层之间的能力持续提升，Matt，您是创始人，CEO，现在是董事长，您有了接班人。能否介绍下您是如何将您的信仰传递给整个管理层和接班人的？您期望他们会更关注或者改进哪些方面？

Matt：在最初的时候我就强烈地认为，整个过程要从最高领导者，就是我开始。我必须改变我的信仰、我的习惯、我的行为。我必须适应自己新的想法。我们是在金融危机时转向精益的。我们曾经度过了一段艰难的时间，最初的几年我面临的挑战是适应精益概念并采取行动然后让企业活下来。我们客户的需求是小批量多品种。我可以说丰田公司肯定没有同样产品的直接经验，但精益的概念和思想毫无疑问完全适合任何的商业模式。我面临的挑战就是每天去尝试，在工作中运用精益。我觉得曾经做的最明智的一件事是雇佣了精益的信仰者，就是和我坐在一起的这两位。坦白讲，15年后，我感觉我已经到达了自己能力的天花板，我的能力是有限的，我的两位同事以及我们公司一些关键员工会比我做得更优秀。他们是一批有创造力并能致力于推行精益使业务获得更多机会和成长的人。他们和我有不同的观点，也可能做得和我不一样，但我尊重他们。我很欣慰从一开始就培养了这样一批人。现在我要确保在没有我的影响下，他们获得授权把精益推行的更向前。

傅源：很期待这些能够一一实现。接班人比自己强是一件很开心的事。那么下一个问题给接班人。下一步您将如何行动？我特别想知道您的行动和前领导有何不同？更多的变革？更多的创新？以及雄心？未来在精益的实践中，作为接班人，您的计划是什么？

Mauri：精益之旅这个词很贴切。这条路没有尽头，自从开始，我们每天都在改进。我们当年收到Matt邀请，一直在一起致力精益多年，在一起工作，一起学习。现在，下一步我们要把公司做得更出色。我们有很多挑战，市场变了很多，客户变了很多，越来越难以开拓。我们的任务是保障多年我们创造的好工作，然后把它做得更好。精益生产对我们来说，不只是到车间做事，而是理解精益，从改变员工的想法到把精益融入到员工的生活中。员工在做每件事时就会想到流动。到厨房洗碗时，员工也会自然想到流动。这就是我们所期望的，形成习惯。我的任务是传递精益信息，让更多的人掌握。我们面临的最大挑战是精益的信奉者不够。我的目标是让更多的员工参与，一起努力工作，创造更大的成果。

傅源：Angela你是怎么想的呢？

Angela：我赞同Mauri说的，推行精益在不同国家没有什么不同。我们要更努力地去培养公司里精益的信奉者。举个例子，在中国公司，我们设置了精益阅读课程，所有人会在一起读一本精益书籍。我们让一名志愿者先把书读好并准备好读书笔记，他会将读书笔记分享给其他人。员工们读同一本书，在一起学习越来越多的精益思想。边工作，边学习。员工们在工作中会更容易理解精益知识和书中的事件，直至最后他们说，书里写的和我们公司的情况很像。这样做是Mauri，Matt和我对他们传授精益的一种补充，而且从书中看到的案例和内容能让员工更加容易体会精益，让员工知道别的公司有类似的问题，他们的员工也在做类似的改进。实际上，我已经看到不少员工的精益思维已经开始打开并且不断地在进步。这恐怕可以写一本新的精益书籍了吧。

为保住菊花，这个一定得回复！

看这种帖子就要有种“雾里看花”的意境。(诗意评价)