《精益领导力变革》

我在大学期间的主修课程是经济学，依据微观经济学最简单的原理，利益最大化的原则一直是企业或者公司运营的目标，利益的最大化无疑通过三个方面（REVENUE, EXPENSE, EFFICIENCY）得到体现: 第一个方面来自市场价格，市场价格的变化直接影响到企业的收入(revenue),第二方面来自于企业内部的消耗（cost），其中包括产品原料，服务加工及运营办公成本等方面；第三方面是一个隐性指标，来自效率，根据经济学中效率模型，效率的变化在相关模型中已非线性的影响到公司产出（output）环节，其中包括生产效率或服务效率或办公效率。自08年全球经济危机之后，对于国内生产制造，是一个巨大的打击，由于国际市场的需求降低，以及汇率的因素，国内产品的产出遇到了瓶颈，从而消极地影响到了企业的收入状况，因此，对于大部分国内制造企业来说，针对追求利益最大化的这个企业信条受到了严重挑战。但是企业的追求利益的生存方式还有其他的方式去实现，例如前面提到过的成本的降低和效率的提升。自然而然，后面的两种方式使更多企业开始思考他们现有传统模式优劣并尝试做一些改变，所以就目前我们所看到的精益生产模式受到更多的追逐与盛行也就不足为奇了。但是伴随精益模式在国内引进推广所带来的一个巨大问题却被很多人所忽略。精益生产的"冰山"启示录1.我们常常提起的TPS到底是什么？丰田作为一个汽车生产制造商，它提供了我们一个通过产生高质量的产品和服务的实践所总结的一个核心原则，这个核心原则所带来的新理念和业务方法及所创造的价值使更多包括丰田在内的企业拥有了自己的竞争优势，这种核心原则就是丰田模式。（Fujio Cho, Toyota document, 2001）。依据这种模式，精益管理的可以量化地分为两部分：20%的技术（工具），80%的行为模式。也就是说这种精益管理所引领的持续改善需要更多是观念和行为范式的转变和改善，不单单来自于工具盒具体的方式。2.精益方式理解所构成的体系
精益管理包括精益改善许多人依旧存在的很多的误区，产生这种误区的原因很多，主要的原因有两个方面：第一，传统模式的影响给精益生产推动带来了很大的阻力；第二，无论是管理者还是生产者固有的思维和过去经验所产生的惯性，使得更多的精益推动仅限于短期效果。通过在全球改善咨询集团的学习，我们也可以以下面构建的金字塔图表来展示：金字塔由四层构成，第一层是具体问题的解决，代表精益推动在具体生产环节的在一个固定期限的良性改善结果；第二层，是精益工具的使用，例如5S、目视化等等，显然这些工具应用包括第一层面的问题实施改善都是可观察的，或者更准确的说是可以由量化指标来进行测量的。而第三层面，是这种精益方式通过努力所带来的在生产流程上的持续转变，这种转变其实在大多数情况是不容易观察到的，但是根据经验，有时候这种转变依然可以通过借助特殊的载体能够体现出来；第四层，也是金字塔最底层的一个层面，人的主观性或者理解为人的自然观念，作为金字塔的基础根基，这方面的内容相对来说是不容易观察到的或很难量化的。正因为此，许多那些希望去实践或者引用TPS精益生产模式的公司就不自觉的伴随着这样的误解：建立看板，实行5S，推行生产目视化或者引入安灯系统到自己的生产线中去就是精益改善，就是精益生产的推行；然而推行的阻碍延迟甚至失败却是他们似乎共同拥有的一个结果，原因就是借助工具的使用来解决问题仅仅只是精益生产20%的份额，行为的要求的忽略，使得那些在苦苦构建自己精益生产金字塔的企业和个人不得不面对崩塌失败危险。(未完待续)全球改善咨询集团
--改善之路，始于现场--

很好，谢谢。我下载了！

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请问哪里可以下载全文呢~

期待大家都可以尽快触及到冰山下的水

--改善之路，始于现场--

谢谢楼主分享

绝好的文章

沙发？？？