高效的供应链管理何处寻 _ 工业工程网

导读--是不是在供应链管理上的呼声和愤怒不说明问题呢?为什么这个80年代就已经取得显赫地位的“小孩‘没有得到真正的成长呢?
  不幸的是,太多数的公司通过协调而不是打破**来解决了企业运作中出现的矛盾。但是,打破战略**为新的商业模式开辟了道路,而且将最终创造出一种竞争优势。
  丰田公司的历史为怎样打破供应链**提供了良好的范例。大野耐一——丰田汽车生产体系之父,从20世纪60年代的杂货店获得了灵感,想象一种生产供应体系:能使每一次经销商卖出一辆车之后立即又生产出一辆新的,就像杂货店那样,一罐麦片粥卖出去了,再重新进货。这样供求双方配合得天衣无缝,没有顾客会不满意,同样经销商和生产商也不会被多余的存货所带来的费用困扰。
  这是一个简单的愿望,但是要让它成为现实,丰田汽车公司似乎就不能进行大规模的生产。Ohno先生向工业技师Shigoe Shingo求救,让他减少大型冲压机的装配时间(那时是4小时),结果成功实现了减少到90分钟的愿望——比“世界级‘标准的大众汽车公司规定的时间还少。而且,Ohno先生还向自己的团队提出了更多的挑战——把目标装配时间变成3分钟。
  就像20世纪60年代和70年代的丰田,大多数有效率的公司更倾向于打破**,而不是生活在**里。举一个最近的戴尔计算机公司的例子,通过消除零售商这个中间人,直接从客户手上接到订单,戴尔打破了**并惩罚了{词语被屏蔽}的生产商:在上游的供应链上增加变化和预见错误将产生震撼性的效果。戴尔留有少于三天的库存,回收销售货款的时间也比向供应商支付款项的时间要早30天。结果,戴尔的现金周转时间是负37天,而它的竞争对手们则是30~60天。
  Booz Allen在2002年第四季度进行的调查,收到了全世界近200家企业的反馈,为打破**的存在价值提供了证据。打破**的公司和那些在现有的供应链结构内进行调整的公司相比,在客户服务的环节节约费用36%,在采购环节节约费用55%。但是大多数公司依然因为现存的渠道关系或以前在固定资产上的投资感到了局限。
  2、战术转变分析
  SCM第二个持久的原则是公司必须整体考虑战术转变。因为我们生活在一个不完美的世界,尽管有了清晰的战略目标和方针,战术转变还是需要存在的。比如,公司面对因为没有达到预计销售额而在配送环节上出现积压库存时该如何反应?工厂是不是应该停工一个星期或者公司是不是应该用打折来增加销售额?职能部门的经理不应该用一种狭隘的眼光来操作,必须客观地为公司提供最佳的解决方案,而不仅仅靠改善他们的工作表现。
  在SCM停留在“公司内部‘时期,原始的供应链革新家们每个星期或者每个月召集“功能交换‘会议来进行战术转变决策。销售和运作计划会(SOP)或者生产、销售和存货会议(PSI)、交叉功能决策会议在许多公司是很普遍的。颇具代表性的公司备受无数不良决策过程的困扰,比如,生产部门定期调整以适应来自销售和市场的预测,但对这些预计的判断都过于乐观;相反,生产部门又要试图避免变化过大,使设备保持在同一个生产水平上以降低生产成本。配送中心例行公事地拖拖拉拉地装货,从而无法保证卡车满车的载货量,导致任务无法完成。因此,一个好的会议或讨论对公司运做非常重要。
  现在的供应链革新家正试图扩展战术决策过程,以便适用于更多的企业,整个过程被称为合作、预测和补给计划(CPFR)。尽管CPFR不一定要求会议要具备SOP/PSI的特征,但是它试图保证客户和供应商在相同的前提下工作,并达成共识。零售商和供应商统一促销计划和运输线路以降低成本。比如,直接把货物从工厂运出,避免了配送中心不必要的操作。
  尽管现在接受SOP/PSI和CPFR的人越来越多了,但是大多数的公司还是想看到持续不变的好处,因为他们没有能够提供第一个原则要求的适合的战略框架。相反,他们没有关注战略的根本原因,是在战术的水平上把“交战‘制度化。
  领先的公司正转向一种我们称之为联盟计划的方法。我们的模式吸收了塑造美国统治制度的联邦制拥护者的观点,承认一个外延型企业的成员是一个有着独立目标的个体。但是,就像原先的州为了相互的利益组成一个联邦政府一样,一个外延型企业的成员可以在一个共同的目标下协作。
  联盟计划模式不依靠乌托邦空想:忽略供应链合作者之间存在的内在冲突(比如给他们各自的股东增加回报)。联盟计划不是假想这个外延型的企业作为一个独立的实体可以被“最优化‘,而是接受每个独立的个体最后都将最优化。供应链合作者可以协作进行交易,甚至可以在外延型企业打破**。
  比如,Kroger和Unilever或者Ahold和Procter &Gamble等公司同意战略地改造他们的配送网络和淘汰一些单独运作的多余的地区的设备,潜在地放松了沃尔玛商业公司对竞争者和供应商在整个供应链上的敌意和控制。

元芳你怎么看？