精益生产之精益管理重要性

在中远集团经营管理委员会第九次会议上，我们邀请了清华大学经济管理学院的刘丽文教授。刘教授给我们讲解了精益管理的理念和实践，这对提升我们对精益管理思想的认识，进一步熟悉精益管理的内容，实践精益管理的方法、步骤非常有益。根据我们中远集团的实际情况，为加强各企业经营成本控制，确保集团实现“年创百亿效益、打造百年中远”的战略目标，各位委员以“运用精益管理思想,加强企业成本控制”为题，进行了充分研究和分析。会议认为，在各种成本因素呈现不断上升趋势的情况下，企业管理者尤其要保持清醒的头脑，要戒骄戒躁，立足当前，着眼长远，从全局的高度来认识加强成本控制工作的重要性。会议决定，将2006年作为中远集团的第一个“精益管理”活动年，同时制定中远精益管理实施方案，要求中远总部各部室，系统内各单位采取切实有效的措施，认真贯彻落实集团精益管理思想，确保集团总体任务指标的顺利实现。通过开展“精益管理年”活动，优化业务和管理流程，提升组织的效率，降低经营管理的成本。
当然，目前我们最重要的是贯彻精益管理的理念，从理念入手不断地深入，我认为，精益管理要把握以下几个要点是：制定正确的战略，培育卓越的领导力，抓住100%的执行力，动员全员参与，确定合理的KPI指标（平衡记分卡）。精益管理的核心就是通过对运营的控制，消除浪费；精益管理的关键就是流程的再造，流程的管理；精益管理的目标就是实施低成本战略，拓宽经营空间，增强企业的核心竞争力。;
精益管理必须依存于基本原则的支持，否则，精益管理只会“形似”，起不到应有的效果；因此，企业推行精益管理必须坚持应有的基本原则，以其为基本出发点，推行过程中才会取得事半功倍的效果。
1．由顾客定义产品的价值
一、顾客定义产品的价值
精益思想的关键出发点是产品的价值。精确的确定产品的价值是精益生产的重要前提和根本保证。目前，在全球范围内，大多数的企业都有这样一个思想误区：我们的顾客认为产品的价值是由生产者创造的。生产者的劳动是产品价值形成的原因，也是生产者存在的理由。在欧洲，尤其是德国，生产者比较热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，不管他们的产品功能在用户看来是否有实用价值，他们都会去向顾客介绍和推销自己的产品。到了日本，企业在定义产品的价值时，更注意创造价值的地点，甚至在丰田这个精益生产的先驱企业，为了满足国内社会对于长期雇佣和稳定零部件协作商关系的需要，大多数的高级管理人员在定义价值时，也是先考虑怎样在国内设计和制造产品。生产者虽然创造了产品的价值，但并不能定义产品的价值。
另外，在产品的价值构成中，价格占主要位置，如果产品的价格过高，超过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的要求，但是这样的产品也不会有很好的销路，会被顾客舍弃。GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡的寿命比一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上一般灯泡的几倍，最终在市场上也没有竞争优势。产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来言仅仅是起到锦上添花的作用。因此，正确认识产品价值的各组成部分，可以对顾客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。
在如今的竞争场上，价值的定义被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理人员都爱说：“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。”而实际上，他们真正需要考虑的是站在用户的立场上、从根本上重新思考价值。
产品特性为我们描绘这个产品是什么，但客户并不是看了产品特性才有购买欲望。客户是在了解了产品的价值（能用于何处，能解决什么问题）和价格后才有购买欲望的。
因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。这是最基本的原则，也是精益生产的第一步。
顾客定义产品的价值，首先要了解你的产品与竞争产品的区别信息，更加深入的了解你的产品独特卖点和竞争力，销售人员要为客户传递一种真实而有效的信息，通过信息的传递使客户更好地了解产品，提升购买的欲望。这些信息的灌输就需要营销人员展现自己优于同类竞品的信息的并且对客户有益的价值，并且也要施展营销人员的公关技巧与技能。
二、产品的价值取向
产品的价值取向是指产品能给使用者带来的价值。构成产品使用价值的几个因素为：
1．产品名称和品牌
一个好的产品名称能给客户带来一种亲和度，为了显示自己尊贵的身份，有钱人都会选名牌产品。因此，品牌是确立客户购买决策的重要因素，在众多的产品品牌中，产品的品牌形象、市场占有率是否处于有利的地位与销售率有很大关系。
2．性能价格比和优点
通过产品说明书的性能参数可以确定产品的性能，优点是产品在功效上表现出的特点。性能价格比和优点是客户决定是否要购买的依据。
3．服务
服务不仅是售后服务，而且包括整个销售过程中销售者给客户传递的所有与产品有关的信息，还包括带给他们的信心和方便。
产品价值的综合取向是客户产生购买行动的动机。客户的购买动机是各不相同的，真正影响客户购买的决定因素就是带给客户的利益的价值取向。只有综合价值的某一方面或多方面能够满足客户的需求，客户才会购买你的产品。
在市场经济条件下，企业成功经营的前提就是使自己的产品得到客户的认可，获得最大化的价值。以前，企业的领导者总是从企业内部来研究企业的价值，其中心任务就是如何能生产出尽可能多和好的产品，对产品价值的认识也集中在产品的本身特性上。随着生产力的极大提高，产品数量日益丰富，人们慢慢发现，产品生产的再多，没有固定的客户，并不一定能盈利，原来只注重生产数量和质量的思想已越来越跟不上形式发展，企业的经营目标、管理理念、决策标准和管理方式由此产生了根本性的变化，从而使企业管理进入到以价值为基础、以价值最大化为目标的价值管理（VBM）时代。
在当前经济社会的背景下，由于高素质的人才、低成本的信息、先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等外部环境因素的影响，企业已具有了满足顾客多样化需求的条件。企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。这时候，产品的价值结构就由顾客来确定了。当然，在目前的社会经济条件下，企业由于经济性的约束，大部分情况是企业提供一个价值组成清单，在清单的范围内，由顾客确定产品价值结构。
产品的价值体现在它能为客户提供多少价值上，在市场细分的基础上，能找到客户的产品就能使企业有利可图。因此，我们可以认为产品的价值实际上就是客户的需求所在，研究产品的价值要在客户需求的基础上进行才会有意义。
从客户的需求入手，可以把产品价值分成两个部分：一般价值和溢价价值。
一般价值也就是市场上大部分产品所具有的价值，是没有任何差异的价值，能满足大多数客户的需求。客户选择这种产品的唯一因素就是价格。在这种产品市场上，企业规模大、垄断地位高就能获得大的盈利。而对于垄断度低，各种生产产品的企业规模相差不大的产品市场，一般价值的产品竞争将是十分激烈的，竞争的激烈就必然导致各厂家的利润减少。
产品的溢价价值是指产品总价值中超过其他一般产品的价值。正是由于市场竞争的激烈，许多企业为了获取更大的利润，纷纷开始追求产品的溢价价值。一般来说，溢价价值是通过在产品中添加比一般产品更多的因素，或提高产品特性和相应的服务特性来取得的。但必须注意的问题是，产品中增加或提高的特性首先一定要符合目标客户的需求，让客户能得到比以前更多的价值，才能在销售过程中实现产品的溢价价值，因为产品的价值是由顾客定义的。由于溢价价值能让企业在竞争中获得超额利润，所以，很多企业试图能获得更多的产品溢价价值。但是，溢价价值也需要经过一定的途径才能产生。
溢价价值的产生主要有两种途径：一是产品在客户的心中要占有一定的分量，让客户认为你的产品价值高于其他产品的价值，从而愿意花费更多；二是你的产品对客户的价值与其他产品有很大差别，让客户无法用其他产品来替代，因此，他只能选择你的产品。总的来说，这两种途径都要求企业的产品在质量上一定要超越其他产品，以显示产品能给客户带来更多或与众不同的价值，这样才能达到目的。
精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品来表达时才有意义。因此，在精益管理的生产方面，产品的价值是由顾客来定义的。
2．确定价值流
一、价值流
1．价值流的含义
在精益生产中提出了“价值流管理”的概念。这种管理模式与传统模式相比，有很大的优势，它彻底打破了大量生产模式下的功能割据，由“价值流团队”对产品从供应商到顾客整个过程进行管理，实现对运作过程的系统而有效的控制，从而提高满足顾客需求的能力及反应速度。
一个产品的流动，以下两条主要流动路径是至关重要的：一是从原材料到达顾客手中的生产流程；二是从概念到正式发布的产品设计流程。价值流就是使一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动，包括：能明确的创造价值的增值活动、虽然不创造价值，但在现有技术和生产条件下不可避免的必要但非增值活动和不创造价值而且可以立即去掉的非增值活动（即浪费）三类。而在商场中，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在非增值的活动中。
价值流涉及满足特定类型顾客（内部或外部）的一系列活动，为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基础。
精益生产方法强调以顾客为中心，以顾客需求为驱动，从顾客的角度确定价值流，追求零缺陷和持续改进、尽善尽美的企业文化。
价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须经过的一组特定活动。这三项关键性的任务是：在概念设想的基础上，通过精益设计与工程，到投产的全过程中，解决问题的任务；从接受订单到制定详细进度再到送货的全过程中，信息管理的任务；从原材料制成最终产品，送到用户手中这一过程中物质转化的任务。
在现代社会中，企业的外购项目逐渐增加而自制项目逐渐减少，真正需要做的是有共同利益的各方面自愿组成联合，一起查看被分裂开的价值流。这种联合要检验每一个创造价值的步骤，而且要持续到产品的最后。
2．引入价值流的目的
在每一个企业中都有一连串相互衔接的办文、办案、审批等工作活动，并需将其产生的特定结果回复给特定类型的顾客。每一个顾客都有一定的愿望，价值流就是致力于满足这些愿望构成的，通过价值流使那些分散在各个独立部门的工作成为一个彼此衔接整体，更好地为顾客服务。
传统企业的价值流经常分散于几个职能领域，工作的转移要从一个领域再到另一个领域，在这层层传递中，很自然出现许多交接环节，这就很容易导致了延迟和错误。每一个部门只对价值流中和自己有关的那部分负责，只要过了自己这关，其余的就是他人的责任了，因此完成一个工作周期所需要的时间要远远超过实际需要的时间。特别是有些工作“陷入这些部门的夹缝”时，没有人能知道它已去了那里，出了问题后，领导者也不知道责任到底是哪个部门的。如果传统的价值流横跨了各独立的部门之间，那么情况就更糟了，时间就会拖的更长。传统的价值流方式还有一个弊端：机构人员编制将无限制地膨胀。原因是，传统的价值流结构，人员的配备是服务于结构本身，而不是服务于价值流的目的，这就造成了人员配置的无目的性和浪费，造成人浮于事等各种不好的现象出现。
目前，国际上改造串行业务模式的一个有效的方法就是价值流小组：把原分散在各个领域的职能人员集中在一起办公，形成一个专门处理某价值流的专项小组或称专案组。小组成员在同时同地集中办文、办案，各领域成员可以以最快的速度代表各自的领域提出办理意见，不致于使重大的决策耽误时间。
二、价值流流动
1．价值流流动
价值流流动就是要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来，只有流动起来才能创造价值。
一个停滞的价值流是僵硬和没有活力的，你必须打破组织界限、部门分割、心理障碍，改变工作作风、工作习惯还有工作方法，以便让价值流真正流动起来，不然价值流就不会发挥出它应该达到的效果，就必然是浪费的低效的价值流。
谁去推动价值流的流动呢？靠一个人可能完成吗？绝对不可能！由顾客定义产品的价值，价值流的流动当然也要靠顾客的拉动。生产者根据顾客的需求定义了价值流，但是如果没有让用户的需求来拉动价值流，那么，价值流就不可能会流动。要想实现价值流顺利的流动，就必须想办法让所有的产品都找到顾客，并且要在生产的时候就找到明确的现实的顾客。
按顾客的需求定义价值、按价值流重新设计全部的生产经营活动、让价值流动起来并让顾客拉动价值流，必须将消除浪费的过程不断的进行下去，不断地完善，不断改进产品的质量。
然而，要使价值流流动起来，并不是很简单，还必须具备一些必要的环境条件：
（1）过失、废品和返工都可能会造成价值流流动过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程都是正确的，每个产品都是良品，也就是要追求尽量完美的原则。
（2）环境、设备的完好性是正常流动的最低保证。3P、5S、全员维修管理(TPM)都是价值流流动的前提条件之一。
（3）有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。
从某种意义上来讲，用精益管理的方法来定义“确定价值流”是要重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献；是要说明价值流上每一点的员工真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。
2．价值流图的应用
价值流图是文件形式的价值流资料和使用图标以图形表格表示信息流动的顺序传递过程。一个价值流包含产生于特定产品从原材料开始，直到向用户交付成品的所有要素（包括增值和非增值的过程）;
一直以来，在企业生产过程中，人们往往从产品本身的角度来考虑降低成本，这种方式现在看来已经没有太大的余地。一个产品的生产成本产生于生产过程中的各个环节，并在各个过程中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值流中蕴含着更多的成本控制空间及机会，只有通过对企业的价值流进行分析，才可以有效地实现成本控制。
价值流图的绘制与分析是进行精益化企业构筑的开始。通过价值流图，可以使企业中每个部门的每个人，以及供货商和客户都能清楚地认识和辨别浪费。通过对旧价值流图，可以构建新的优化价值流图。不断优化的价值流图是进行精益体系设计的基础。
在精益生产管理中，判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。价值流图有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，为改善产品质量和提高生产效率提供了有力的保证。同时，也便于员工了解企业的状态，为企业的发展提出好的意见和建议。
应用价值流图分析企业生产流程，要全面看待问题，而不是集中于某个单独的过程；要改变整体，而不仅仅是某个部分。价值流图分析可以是针对企业内部的活动进行分析和改善，也可以针对从供应商出货，到顾客收货为止的整个价值流的分析和改善。
3．价值流企业的系统构成
一个企业是由若干价值流实现所构成的价值系统。这个价值系统可以根据不同的情况划分为不同的类型：
（1）按在企业中价值流的重要性划分：
主要的价值流：是企业核心功能的流程，如采购流程，生产流程，销售和客户服务流程。
支持型的价值流：是企业的一些基本功能：企业融资理财，信息服务，人力资源管理，设备管理等。
（2）按所有企业都具有的共性分类：
物流的价值体系：由于企业在整个运作过程中都不间断地有物品的流动和转移，在这个过程中，实物的价值不断地累积，从而形成了价值流增值的过程。
资金流的价值体系：企业从付出资金购买原材料和机器设备，通过与员工劳动的结合，生产出增值的产品，通过销售产品重新获得更大量化的资金，从而实现企业利润的目标，使资金的价值得到放大。
信息流的价值体系：企业只有不断地获取市场最新的信息，经过筛选、分析和整理信息，最终利用对自己有价值的信息来辅助企业决策，成为能够为企业带来价值，获得企业的增值的资源。
价值流企业的思想核心就是通过企业有限资源的合理配置，使其在企业不断进行自身地优化过程中，创造企业最大的价值度。这个价值度既是客户的最大满意度，又是企业寻求成本最小化和收益最大化的双重尺度。也是企业最终要达到的战略目标。
3．追求负价值的最小化
对于一个企业来说，要实现精益管理，最基本的一条就是要消灭一切不必要的浪费，追求负价值的最小化。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要分清企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。
一、增值与非增值活动
增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。
浪费则顾名思义，比较容易被识别。经过长期的实践，人们都很清楚生产过量、物料搬运、等待、库存等生产过程中的浪费。但是，不能仅仅关注生产现场的浪费，而不解决产生这些浪费的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。在管理活动中，存在着很多浪费，如：协调不利的浪费、失职的浪费、管理成本的浪费等。经过研究发现，增值活动只占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约为60%，其余35%为浪费。换言之，顾客只是冲着那5%的增值才购买产品的。企业如果试图把其余的成本加进产品或服务的价格中，就有可能超过顾客对该产品或服务的价值的期望。因此，在顾客对价值的认同下，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以赢取更高的边际利润。
精益战略就是杜绝一切消耗了资源但不创造价值的活动，如产品的库存和积压、生产过程中不必要的工序、盲目等待和货物的远距离运输等。这些都是耗费了资源但却没有产生价值的活动，其实也就是创造了负价值。企业的最高目标（即创造价值的最大化）要通过杜绝不必要的浪费来实现。
在竞争日趋激烈的今天，国内大型化工企业大都设有自己的物流部来负责本企业的物流业务，并建立了自己的码头、储罐和车队等。企业自身的物流部门由于不能面向社会，缺少横向联合，其物流成本往往居高不下，比如导致码头、储罐和车队等没有发挥最高的运营效率，浪费了部分物流设施资源。为避免这种浪费，最好的方法就是使用第三方物流资源。第三方物流就是指物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。第三方就是指提供物流交易双方的部分或全部物流功能的外部服务提供者。第三方物流可以说是物流专业化的一种形式。
据中远物流总经理叶伟龙先生介绍，国内较多采用第三方物流的石化公司主要有两类：跨国公司在国内的独资企业和大型合资企业。由于这些公司发展成熟，早已认识到第三方物流可以使其产品运输走上更安全、更专业、更低成本的道路。据估算，使用专业的第三方物流可以使企业节约至少10%的物流成本，从而使企业可以投入更多精力、财力于自身科研生产与市场开拓。
对于专业的物流企业而言，想在石化物流市场中闯出自己的天地，也有许多要做的工作。首先，要让化工企业认识到第三方物流的利益所在，愿意将其物流业务外包给第三方物流公司。专业的第三方物流公司应为化工企业提供更加专业的服务，帮助其降低成本，减少风险。石化物流的一个特点是货物量大，单一依靠一个物流公司的力量降低成本，在操作上会有难度。物流公司必须在加强自身服务水平的同时，加强横向联合，相互协作，充分利用资源，以此来有效降低运输成本，共同获利。
现代物流已被广泛认为是企业在降低物质消耗、提高劳动生产率以外的第三利润源泉，也是企业降低生产经营成本，提高产品竞争力的重要环节。经济学家称物流为“未被开垦的黑土地”。目前，世界上大多数地区，大约1／3的物流运作都是承包给第三方的，发达国家达到5成。
二、降低成本的必要性
精益管理的核心思想就是最大限度地降低成本与清除浪费，杜绝一切非增值活动，以最少的投入获得最大的产出，其最终目的就是以具有最优质量和最低成本的产品，以满足市场的需求，从而维持高水准的品质，保持企业持续发展的活力。
按照精益管理的理念，广远船员公司提出“永远比对手节约成本”的要求，积极开展创建节约型组织活动，着力推行了科学的流程管理模式，要求流程的每一个环节不仅要“正确地做事”，还要力求“做正确的事”。在船员调配上，加强了科学性，做到合理定编，不超编、不超派，降低调配船员的成本；稳步推进驾通合一、机电合一的进程，以减少船上人员；努力提高船员的利用率，减少船员待派时间；尽量就近调配船员，减少旅差费开支。在节支创效上，加强了精益管理，开展了创建节约型船舶活动，狠抓船舶在港停时，节约船期创效益；紧扣燃油做文章，处处节约降成本；积极扩大船舶自修，节约修船费用。通过努力，有效地降低经营成本，获取较好的效益，有力地促进了节约型企业的构筑。
实践表明，以资源节约为主题的节约型企业创建活动，能有力地促进企业制定和推进最优成本战略，使企业产能、效能的最大化，从而达到精益管理的目标。
中远货运公司是中国最大的货运企业之一，负担着中远集装箱运输的国际、国内货运代理、船舶代理、沿海货运、拼箱、多式联运及项目物流等有关业务。自中远货运成立以来，曾先后组织并承担了许多大型物流项目，使中远的品牌不仅仅局限于“海上承运人”，而延伸到全方位的“物流经营人”领域。
2001年，中远货运与清华大学经济管理学院合作实施了“客户完全满意体系”项目，以客户的持续完全满意为目标，对客户服务系统进行测量和监控，减少了市场营销和客户服务工作中的盲目性和资源浪费，客户服务实现了由定性评价到定量定价的飞跃。
我国企业长期以来“重生产、轻流通”，对生产领域内的各个环节和企业内部管理比较重视，但对生产领域以外的采购、运输、仓储、代理、包装、加工、配送等物流环节重视不够。加上历史形成的一些传统观念，在物流环节造成的损失和浪费难以计算。因此，加强物流理论研究，对于进一步促进国有企业改革与发展，都具有十分重要的现实意义。一些具有远见卓识的大型生产企业和流通企业，如海尔、长虹、中外运、中外代、中远等，都开始调整企业发展战略，建立自己的物流体系，发展现代物流产业，并以物流革命为契机，以管理信息化为手段，推动企业的业务流程再造和组织机构调整。以追求负价值的最小化。
降本增效是精益管理的工作重点。落实降本增效，降本是关键，而降本实际上就是努力减少负价值活动。负价值活动是指在生产经营过程中“只会使成本增加、不会带来任何附加价值”的一切活动。生产经营中存在着难以数计的各种各样的负价值活动，归纳为以下几种：过多功能的负价值活动、功能欠缺的负价值活动，战略愿景不统一的负价值活动、信息传递的负价值活动、执行效率的负价值活动、绩效考核的负价值活动。
追求负价值的最小化，实际上就是创造价值的最大化，而这一切对于一个以服务为主的集团来说，降低成本就是关键。
4．变“成批移动”为“单件流动”
成批移动是传统的工业社会的特征，是使能够控制的资源成批粗放地移动，单件流动就是资源一件一件的按照自己的流程经过必要的结点进行。随着社会的不断进步、经济的快速发展，现在，已经逐步实现了信息化，要降低管理负价值的有效活动只有采用扁平化的单件流动。
一、“成批移动”和“单件流动”的概念
“成批移动”是指在制品成批地在各工作场所加工，并按照事先设计的工艺流程成批地从一个工作地到另一个工作地的移动。成批移动起源于成批生产，成批生产是周期性地成批地轮番生产几种产品。在这样的生产方式下，生产具有重复性，品种较少，每种产品的数量较多，形成单一产品周期性的轮番生产的特点。
“单件流动”是指在制品一件一件地按照设计的工艺流程依次经过各工作场所进行加工，是连续移动的，按照工作流程将作业场地、设备(作业台)合理配置，一般划分为几个工作段，产品在每个工作段生产时，零件一个一个地经过各种工作地进行加工、移动，不像成批移动那样，多个在制品在同一道工序上，这种移动方式每道工序只有一个在制品。从生产开始到完成之前，在每个工作段中没有在制品的放置场地及包装的作业。作业人员从一开始就随着在制品走，直到最后一个工序，所有操作都是由一个作业人员完成。
二、成批生产的原因
因为成批移动源于成批生产，成批生产的原因就是成批移动的原因。成批生产有两个主要原因，一个是受人类的思维定势的影响，另一个是工业社会的要求。
1.人类思维定势
人类的头脑中也许生来就有成批生产的概念。人们生存在一个认同“职能”与“部门”的世界里，大家都认为，有效地运作和管理，各种活动都应该按不同的类型进行结合。此外，人们认为，要完成各种大批量活动，就要靠各个部门有效地完成属于自己的任务，这似乎已成为一种常识。在企业中，领料人员为了方便，一般情况下，往往是将所有相同的料一次性的全部领走，然后再领其他；在喷漆部门，人员也是一次就把所有颜色相同的零件全部喷完，再喷其他相同颜色的。丰田公司的大野耐一把这种思维模式归因于人类文明中的农业社会。他认为，农民在进行一年一度的农作物收获和储存(收粮入仓)时正是采用了成批生产的模式成批移动在很大程度上是受人类成批生产的思维定势的影响。
2.是工业社会的要求
200多年前，因为蒸汽机的出现而导致了工业革命的发生，从此揭开了工业化的序幕。20世纪初，泰勒在劳动分工的基础上提出了科学管理理论，福特以独到的眼光，运用泰勒的理论，找到了一种克服单件生产方式弱点的方法。创立了大量生产方式，这种生产方式以零件互换性原理、作业单纯化原理以及移动装配法原理为代表，由此揭开了现代化大生产的序幕。
时代在进步、经济也在飞速发展，与此同时，顾客的需求也变得越来越具有个性化、多样化和多变化，成批生产成了最常见的生产形式。在成批生产中，零部件的加工设备大部分都是采用昂贵的高效自动设备。由于这些设备进行品种切换的时间较长，为了提高生产的效率，就需要按照计划“一批一批”地进行加工各产品的零部件。由于各品种的工艺路线差别较大，设备采用同类集中的工艺原则布置，这样，任务分派的弹性也就较大。
三、将“成批移动”变为“单件流动”
在成批生产中通常的设备布置方法是采用工艺原则，即机群式布置一一一把同一类型的所有机器设备全部放在一起。在这种布置方式下，在制品就必须在每个作业区之间搬来搬去，在搬运的过程中，会浪费很多时间。为了减少搬运时间的浪费，就要减少搬运的次数，于是，人们就认为，每一次的搬运数量越多越好。因此，就形成了生产批量越大越好，有了大批量生产的方式。
大批量生产，在每一道工序中，都必须等到每一批都生产完，才能搬运到下一个工序去。所以，各个工位所加工出来的产品只能暂时堆积在设备旁，产生大量的在制品，这就使各工序间的生产联系和管理工作复杂化了。在前工序的整个批量加工尚未结束之前，后工序就没有所需要的零部件，造成等待，又会浪费很多时间，导致生产周期延长。这种方式，产品的切换也需要很多的时间才能完成，产品的周转环节多，加工周期也较长。;
其实，如果产品从原材料到成品的工艺过程进行连续生产的话，即单件流动，工作能更好、更有效地完成，会节约很多时间，减少很多浪费。
在单件流动的过程中，在每个工段中，各工序都相互衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，各工序间不需要远距离地搬运，也没有在制品的积压。在制品的数量大幅度降低了，生产空间也跟着减少了，场地也节省了许多。这种流动过程还有一个优点：可及时发现不良品，而且很容易地确认出是由哪一台机器、在哪一个环节中做出来的，有助于消除不良品，提升产品的质量。最主要的是生产周期大幅度缩短，更能满足顾客多变的需求。
采用单件流动的企业都取得了很显著的效果，企业提供一项服务或商品所需的人力、时间、空间、工具和库存都可以迅速减半；还没有浪费的动作、没有批量、没有等待，人们也就有了更多的时间和精力去工作流程，有利于产品质量的提高，为企业创造最大利润。
在精益企业里，库存被认为是最大的浪费。减少库存的有力措施就是变“批量生产”为单件生产流程。在单件生产流程中，只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。在相邻工序之间没有在制品的库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：
1．时间的同步，即：在不间断的连续生产流程中，必须衡量生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作所花费的时间要大致相同，不能有太大的差距。
2．计划和人员的平衡，即：合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间，对此，要有一个合理的计划。
实施这些措施，其目的就是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照时间，组织生产的情况下，成品的库存会降低到最低限度。
5．崇尚完美的原则
一、企业要追求完美
人们在做事时，为了把事情做的更好，都要追求一种完美的境界。完美是人类追求的永恒主题之一，没有对完美的追求，人类的进步、社会的发展就是一句空话。在企业管理中，也要崇尚完美的原则，具体表现为：通过不断制定并达到更高的目标，从而提供给顾客一个比以往都更接近真正需要的产品价值结构时，企业以及员工也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误，在持续改进中实现完美。
在生产的过程中，很多厂家都会为自己制定许多生产指标，如废品率、库存量、时间作业率、成本控制等，通过预先给定的百分比来进行这些指标的改进。每个员工都有明确的改进目标，并会努力去达到这些指标，但是，很少人会去超越这个指标，原因就是今年做得越好，也就意味着明年的改进越难。所以，员工仅停留在满足于完成各项指标的基础上，从而阻碍了员工经营潜力的发挥。
精益企业则把“无止境地追求完美”作为经营目标，在各方面都追求不断完善。这一思想是区别于非精益企业的重要特征，也是精益企业走向成功的精神动力。准时化生产方式(JIT)和不断改进流程(CIP)是精益生产追求完美的思想体现。其主要思想有：
1．消除一切无效劳动和浪费
用精益生产的眼光去观察、分析整个生产过程，我们会发现存在于生产现场的种种无效劳动和浪费。大量生产厂家对这些浪费却熟视无睹，甚至认为这些浪费是不可避免的，也是无法消除的。精益生产把生产过程划分为增加价值的过程和不增加价值的过程，前者也称创值过程，后者则是明显的浪费。精益生产方式从分析浪费出发，找到浪费的源头和改进的潜力，利用员工的积极性和创造力，对工艺、装备、操作、管理等方面进行不断改进，逐步消除各种浪费，使企业逐渐接近完美的境界。
2．追求理想化的目标
和以其他生产方式为主的厂家相比，精益生产厂家的生产指标没有明确的定量，而往往以最佳状态作为目标，如“零缺陷”、“零不良”、“零抱怨”、“零故障”等。但是，要达到这些一切为零的目标是不可能的，但这些目标能使员工产生一种积极向上，敢于向”极限“挑战的动力，树立永不满足的进取精神，极大限度地发挥他们潜在的智慧，逐步向完美走近。
二、实践精益管理，必须坚持追求卓越
客户所需要的价值才是真正的价值。因为客户对服务的要求通常是较高的，需要百分之百的满意，服务工作能够做到位、做得更好，才是制胜的关键。因此，在当今激烈的市场竞争，各大厂商无不高举“服务”大旗以赢取顾客的心。海尔的“星级服务”、“个性化零距离服务”，春兰的“大服务”概念等，每个有关服务的营销计划都显得非常诱人。
船员公司所面对的客户需要的是优秀的船员、优质的服务。为此，中远集团以客户需求为中心，从客户的立场出发，分析客户的价值源，努力培训高素质的船员，提供价值最大化的、超越客户期望值的服务。
有一次，高科技半潜船泰安口轮从新加坡装运一件非常昂贵的海上采油设备到南韩，该设备宽98米，高38米，重5000多吨，这是当时新加坡最大出口件。为了完成这一史无前例的任务，船员们一心一意为货主服务，从配载、下潜、大件进船、定位以及货物铺垫材料选择、铺垫、货物装后船舶起浮、大件绑扎具体方案，都进行细致研究确定，并克服了重重困难，每一个环节都努力抓好落实。经过全体船员的共同努力，昂贵的海上采油设备准时、高质、安全运到目的地，货主及有关专家对船员们的这种超一流的服务精神表示非常满意。
由此可见，实践精益管理，必须以“服务客户最优”为前提，通过满足客户需求，从而不断向管理提出新标准、新要求，力求完美，促进企业管理水平走向卓越。
2002年1月8日，中国远洋物流公司成立，是中国远洋运输（集团）总公司下属的、规模和实力位于国内行业前列、参与国际竞争的全球性的公共物流企业。集合中国外轮代理公司以及中远集团所有陆上物流资源，被称为国内物流业最大“航母”。2003年9月，在香港上市的中远太平洋收购了中远物流49%的股权，中远物流由此改制成为一家合资公司。
改制后的中远物流确立了与国际接轨的现代企业制度和运作模式，重新调整了组织架构，明确将第三方物流、船务代理、货运代理列为公司的三大核心主业。
中远物流把自己的奋斗目标定为：“做最强的物流服务商，做最好的船务代理人”。为了实现这个目标，中远物流以发展现代物流事业为己任，以科学管理为手段，以高素质人才队伍为基石，以国际化物流服务体系为依托，以传统运输代理业务为基础，悉心建设以现代科技为支撑的物流操作平台，努力做大做强综合性的运输服务体系，为广大客户实现价值最大化架设安全、便捷的通道。
中远物流通过艰苦的奋斗铸就了自己的专业品质。凭借几十年的行业经验和整体优势，及其一贯恪守的“以客户为中心，诚实守信，精益求精”的服务原则，使中远物流今天得以在物流、货运以及船舶代理市场占据重要地位，并连续三届在“中国货运业大奖”评选中，荣获九项22次最佳奖项，遥遥领先于国内同行，在国际上也有一定的知名度。
中远物流在对手林立的市场上，体现出了严格的专业化水准。越是传统的业务，其服务标准和规范往往容易被忽视，而被一些并不合理的做法所替代。因此，从公司的服务形象，到货运业务具体的营销和操作环节，直至客户投诉的处理，中远物流在已经推行的完全客户满意度体系基础上制定了一整套严格的服务规范，在全系统强制执行，同时也将这套服务规范作为对客户的承诺，从而提高了从业人员的专业素质，巩固了中远物流在客户心中的完美形象。
中远物流认识到：绝对的完美是可望而不可及的。但只有把“完美”作为永恒的追求目标，服务才能不断趋于“完美”而精益求精，不断地使自己的业务更加专业化、更加精确，正是追求完美的不二法门。中远物流以追求完美的专业精神，在健全服务网络，培育核心能力，夯实基础货运管理功底的同时，密切跟踪市场和客户需求的变化，以物流的理念对货代业务进行了新的诠释。
对于中远物流货运业务来说，“完美”有一个特殊的注解，那就是：完美＝专业＋效率＋可靠＋亲和＋经济＋个性＋全面。在追求完美的道路上，中远物流将凭着执着的专业精神和炽热的事业激情，以这七个特殊注解，作为克服前进道路上所有障碍动力，不断进行科学创新，锐意进取，争取实现企业的更加完美化。
三、追求完美就不能找借口
企业中所缺少的正是那种严格遵守行为准则，坚决贯彻执行的优秀员工，而不是去寻找借口的人。在那些优秀员工的身上，体现出的正是一种诚实、坚定的态度，一种负责、敬业的精神，一种完美的执行能力。
现在，众多知名企业都在大力推广“没有任何借口”，它对提高整个企业的业绩起着至关重要的作用。对每个员工来说，如果贯彻这个理念，工作上就会取得很大的突破。更重要的是，能够使员工获得一种全新的工作理念，有更大的积极性去对待自己的工作。
寻找借口一开始只是为了争取个人的一点小利益，但时间久了，它就会变成一种习惯，这时，为个人的利益而斤斤计较，就会使人变得心胸狭隘、自私自利。不仅对公司造成损失，也会扼杀一个人的创造力和责任心。
“拒绝借口”应该成为所有企业追求完美的工作表现的最有力的保障，它强调的是每一位员工都应该对自己的职业行为准则奉行不渝，没有任何理由的坚决执行，而不是为没有做好工作去寻找任何借口。不以任何借口为理由并不是最终的目的。这种要求是为了让员工学会适应压力，培养自身不达目的誓不罢休的毅力。让每一个员工懂得：工作中是没有任何借口的。
员工要把自己完完全全当作企业的主人，不轻视企业也不轻视自己的工作，不管任何时候都把企业的利益摆在第一位，对工作敬业负责，对企业忠诚坚贞，遇事积极主动，拥有良好的人际关系，拥有团队协作精神，融入团队，增强协作，自动自发地工作，懂得在工作中注重细节，明白工作中无小事，想着把工作做得更好，甚至做到最好，从不找借口推卸责任，能够贯彻执行上级交待的任务，工作上遇到困难会自己想办法去解决，没有依赖思想，时刻不忘为企业提供好的建议，时刻维护着企业的形象，与企业共命运的人。只有这样的人才是企业里的优秀员工，才是最受企业欢迎的人，才是能为企业创造价值的人，才能实现企业追求完美的原则。
中国唐山外轮代理有限公司于1994年6月18日在唐山成立的甲级国际船舶代理企业，专业负责京唐港口岸船舶代理和货运进出口代理业务。
公司自成立以来，紧跟时代步伐，依托中远集团公司的整体优势，以追求完美服务为经营理念，顽强拼搏，艰苦奋斗，取得了骄人的业绩，赢得了船东、货主的高度赞誉，连续多年被唐山市人民政府评为“重合同守信用企业”，被上级管理部门评为“唐山市水路运输服务业经营规范单位”
成功的最好方法，就是把任何事情都做得精益求精，尽善尽美。
在某大公司里，悬挂着一句格言：“在这里，一切只求尽量完美。”无论做什么事，都要采用这一格言，实践这一格言，做到尽量努力，以求至美之结果，这是成功企业的一种标记。;
中远是航运和物流业务供应商，是运输和物流价值链的供应商，实施供应链管理对于一个企业来说同样也是精益管理的一方面。
1．传统采购与精益采购
一、采购管理
所谓采购管理，就是指为保障整个企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动，是整个物流活动的重要组成部分。它所面对的是整个企业，而不仅仅是企业中的采购人员（因为企业组织的其他人员也要进行有关采购的协调配合工作），他们的使命是保证整个企业的物资供应，同时，他们也拥有调动整个企业资源的权利。
企业的采购管理主要包括以下三项内容：保证企业所需的各种物资的供应；从资源市场获取各种信息，为企业物资采购和生产决策提供信息支持；与资源市场供应商建立起友好且有效的关系，为企业营造一个宽松有效的资源环境。
采购管理是管理的重点内容之一，它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。
在供应链管理这种模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。
二、传统采购
一般情况下，传统采购的重点放在怎样与供应商进行商业交易的活动上，其特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽说质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，不过，在传统的采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。所以在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价及来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低者签订合同，订单才确定下来。传统采购模式的主要特点有如下几个方面的表现：
1．可以这样说，传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程。选择供应商在传统的采购活动中是一个首要的任务。在采购过程中，采购一方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息，因为如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对采购一方不利。所以采购一方尽量保留私有信息，而供应商也在和其它的供应商竞争中隐瞒自己的信息。这样一来，采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，这就是非信息对称的博弈过程。
2．验收检查同样是采购部门的一项重要的事后把关工作，而且控制的难度大。质量与交货期是采购一方要考虑的另外两个重要因素，不过，在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的，所以需要通过各种有关标准如国际标准、国家标准等进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。
3．这里的供需关系只是临时的或短时期的合作关系，并且竞争多于合作。在传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者短时间的合作，而且竞争多于合作。因为缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作，供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。
4．响应用户需求能力迟钝。因为供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购一方也不能改变供应一方已有的订货合同，所以采购一方在需求减少时会造成库存增加，需求增加时会出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程，所以供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。
三、精益采购
在精益管理中，企业的采购方式和传统的采购方式又略有不同。他们的差异主要表现在下述几个方面：
1．从为库存而采购到为订单而采购的转变
在传统模式的采购中，其目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在精益管理下，采购活动的进行就不同了，他是以订单驱动方式进行的，制造订单是在用户需求订单的驱动下产生的。然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种及时化的订单驱动模式，使企业得以及时响应用户的需求，一方面大大降低了库存成本，另一方面也提高了物流的速度和库存周转率。下面来看看订单驱动的采购方式的特点：
（1）因为供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。
(2)采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。在同步化计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短了用户响应时间，实现了同步化运作。
(3)由于采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和非增加价值的活动过程，实现精细化运作。
(4)信息传递方式发生了变化。在传统采购方式中，供应商对制造过程的信息不了解，也无需关心制造商的生产活动。但在精益管理环境下，供应商能共享制造部门的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。与此同时，在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。
(5)实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。
2．从采购管理向外部资源管理转变
比如在建筑行业中，当采用工程业务承包时，为了对承包业务的进度与工程质量进行监控，负责工程项目的部门会派出有关人员深入到承包工地，对承包工程进行实时监管。这种方法也同样适用于制造企业的采购业务活动，这是将事后把关转变为事中控制的有效途径一一供应管理或者叫外部资源管理。
但是，为何要进行外部资源管理，以及如何进行有效的外部资源、管理呢？
就像前面所描述的，传统采购管理的不足之处就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。及时生产的思想出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，迫切需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应；另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，而这些缺陷使企业无法实现同步化运作。因此，精益采购的第二特点就是实施有效的外部资源管理。实施外部资源、管理也是实施精益生产、零库存生产的要求，精益管理中的一个重要思想，就是在生产控制中采用基于订单流的及时化生产模式，使企业的业务流程朝着精细化生产的方向努力，也就是实现生产过程的几个“零咄管理”：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零废料、零事故、零人力资源浪费。
要切实有效的进行外部资源管理，制造商的采购活动可以从以下几个方面着手改进：
(1)与你的供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。有了这种合作关系就能够保证供需双方都能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。
(2)使用提供信息反馈和教育培训支持的手段，在供应商之间促进质量改善和质量保证。传统采购管理的不足在于没有给予供应商在有关产品质量保证方面的技术支持和信息反馈。现在是一个顾客化需求的时代，产品的质量是由顾客的要求决定的，而不是简单地通过事后把关所能解决的。所以，在这样的情况下，应及时把供应商的产品质量问题及时反馈给供应商，以便其及时改进。尤其是针对对个性化的产品质量要提供有关技术培训，使供应商可以按照要求提供合格的产品和服务。
(3)企业也可以参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程。并行工程是精益管理的一个重要思想，通过并行工程使各供应企业在响应需求方面取得一致性的行动，加快新产品开发速度。如果制造商参与供应商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产品质量标准等，那么，需求信息就能够很好地在供应商的业务活动中体现出来。
(4)企业参与到协调供应商的计划。在资源有限的情况之下，必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。此时，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划。在资源共享的前提下，保证供应商不至于因为资源分配不公或出现供应商抬杠的矛盾，保证正常供应关系，维护企业的利益。
（5）通过建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。在供应商的数量方面，一般而言，供应商越少越有利于双方的合作。不过，因为企业的产品对零部件或原材料的需求是多样的，所以不同的企业供应商的数目不同，企业应该根据自己的情况选择适当数量的供应商，建立供应商网络，并逐步减少供应商的数量，致力于同少数供应商建立战略伙伴关系。
其实，外部资源管理并不是采购一方(下游企业)的单方面努力就能取得成效的，需要供应商的配合与支持，因此，供应商应从下述几点提供协作：
①.帮助拓展用户(下游企业)的多种战略；
②.保证高质量的售后服务；
③.对下游企业的问题做出快速反应；
④.及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题；
⑤.基于用户的需求，不断改进产品和服务质量；
⑥.在满足自己的能力需求的前提下，提供一部分能力给下游企业——能力外援。
3．从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作的伙伴关系转变是精益采购的第三个特点。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，所以无法解决一些涉及全局性、战略性的问题，但基于战略伙伴关系的精益采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是：
(1)库存问题。在传统的采购模式下，企业之间不能共享库存信息，各企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象。不过，在精益管理下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据，所以，采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。
(2)合作伙伴关系问题。这各关系能够为双方共同解决问题提供便利的条件。通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。
(3)风险问题。通过战略性合作关系，可以使供需双方降低因为不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。
(4)战略性伙伴问题。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现及时采购创造了条件。
(5)降低采购成本问题。供需双方通过合作伙伴关系，都从降低交易成本中获得好处。因为避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。
2．需求供应链管理
一、供应链的含义
供应链又被称为价值链或是需求链，是由通过协同合作来共同制定战略定位和提高运作效率的一些相互关联的企业组成的。对供应链中的各个企业来说，供应链关系反映了企业的战略抉择。供应链策略是建立在相互依存、相互关联的管理理念基础之上的渠道管理的合理安排。这也就要求相关企业建立跨部门的管理流程，并使这个流程突破企业组织的界限，与上下游的贸易伙伴和客户相互链接起来。
和供应链有所不同，物流则是对供应链各环节上库存的移动和存放定位的运作。所以，物流是供应链管理中的一个重要组成部分，与供应链保持同步，把供应链连接成为一个全程的、完整连续的运作过程。应该说这两者，都是当代企业战略思想中非常重要且紧密相连，不过却很不相同的组成部分。
伴随着全球制造业（GlobalManufacturing）的兴起，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。虽然其提出的时间不长，但已引起人们的广泛关注。在国际上有一些著名的企业，比如惠普公司，IBM公司，DELL公司等，在供应链实践中取得了巨大的成绩，使人们更加坚信供应链是21世纪企业适应全球竞争的一种有效途径，因此，航运企业也有必要对供应链管理进行研究。
在全球竞争加剧的环境下，供应链已不单纯是一条连接供应商到用户的物料链，而是一条增值链，物料在供应链上因加工，运输等过程增加其价值。航运企业在整个供应链中有着不可替代的作用。在全球一体化进程中，人们认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟。才能共同增强竞争实力。经过长期地经营，航运企业已经在世界各地建立了庞大的运输网络，这种网络可以很好地适应“全球制造”的环境。通过与制造商建立供应链关系，航运企业可以在运输网络中通过班轮运输等运输方式，对“全球制造”的各种等零部件进行运输，包装，甚至加工等服务，来增加其价值。;