流程管理 | 企业流程梳理的价值体现

01|流程梳理
一、流程梳理概念
流程梳理就是只做对现状的流程梳理，（严格界定流程现状梳理与流程优化的界限）不做具体流程的优化，但是会对现有的流程与流程体系进行分析，指出下一步的改进措施和方向。
二、流程梳理的价值
流程梳理能够解决什么问题带来哪些价值呢？
1、帮助企业建立起流程地图，把所有的流程都串起来，避免现在的流程各管一段，看问题的角度不在一个层面上的问题；
2、通过对流程与流程框架的分析，发现业务模式存在的问题，发现业务管理与企业管控方面的问题，并指出解决的途径；
3、统一的表单模版：补充缺失的表单模版，尤其是表单中的字段，在企业的实际操作中，表单的内容往往不能涵盖整个流程中产生的信息，即出现一些“拍脑袋”的决定；
4、完善每一个流程的输入、输出信息，明确流程开始和结束的条件，比如什么信息齐全了才能发货；
5、统一的岗位名称：企业存在的一个问题是同样的流程中、同样的岗位设置，但是各个部门的叫法不一致，尤其是有很多分支的公司，有助于企业的KPI考核；
6、完善组织岗位：明确流程每一个节点的具体岗位是哪一个，指明缺少的岗位。
三、流程梳理的战略意义
企业梳理业务流程从长远来看是有战略意义的。
1、企业的使命是为顾客创造价值；
2、给顾客创造价值的是企业的流程；
3、企业的成功来自于优异的流程；
4、优异的流程运营需要有优异的流程管理。
四、流程梳理经验总结
梳理、分析业务流程的过程也是发现问题的过程。在发现操作问题的同时也会发现有的问题不属于操作层面，而是管理问题，需要制定管理流程来解决。在梳理时需要区分问题性质，再编写流程。细节确实可以决定成败，描述业务流程并不难，难的是怎么分析业务流程。企业必须关注到那些会对业务流程最后的结果产生影响的细节，去不断分析、优化，从而提高作业质量。
业务流程梳理是持续性的工作，不是运动。要让成果落地，还需要同步推出相应的作业绩效指标和考核措施，保证业务流程可以长期有效地执行。此外，先有业务，后有流程。流程是为业务设计定制的，如果业务的定义不清晰一定会影响流程的设计和执行。
                                        在流程管理实践中发现，对于很多的规模在1-3亿左右的企业来说，流程管理很重要，但是还没有重要到要花几百万的费用来专门启动一个流程优化或者再造的项目。而且对于这些企业来说，战略与业务模式均不是很确定，尤其是业务模式，很难通过流程咨询项目把业务模式固定下来。
所以，结合企业的实际需求，我们发现很多企业对流程管理的基本概念、能够解决的问题和创造的价值没有很清晰的认识，内部的人员对于流程管理的认识也是非常浅，甚至是没什么认识。这样的企业如果进行流程再造，基本上没有多少价值，也很难落地。反而做一个纯流程梳理的项目也是非常有价值的，费用也是这些企业能够接受的，项目成果也是可以直接拿来用的。
02|流程规划
一、流程规划概念
流程规划即流程架构设计，或称流程顶层框架设计。架构简单来说，是针对某种特定目标系统所具有的体系性的、普遍性的问题而提供的通用解决方案。架构往往是对复杂系统的一种共性的体系抽象，架构让我们能够正确、合理地理解、设计和构建复杂的系统。从本质上看，流程规划是从复杂的系统中抽取出共性，从而达到化繁为简的效果，这也是系统的高阶解决方案的展现。流程顶层框架设计是根据公司中长期战略目标及业界领先实践，应用系统的方法，为企业构建流程体系架构，对流程进行分层、分类，理顺业务流程之间的接口关系，为企业系统管理奠定基础。
二、流程规划的原因
流程规划是建立流程体系的第一步。但有很多企业在做流程工作的时候，都先从部分业务梳理和优化开始。因为相对流程管理的其他模块工作，流程优化和流程梳理是各部门最常见的需求，也是最容易推行且短期见效的工作，同时对流程管理人员的专业知识要求并不高。但这并不能否定流程规划的重要性。实际上，随着流程管理工作的不断深入，管理者会逐渐发现流程体系性规划工作的重要性，主要原因体现在以下几个方面。
第一，流程无法满足战略落地要求。
如果公司确定了长远的战略发展方向和目标，并希望借助战略规划实现战略落地，但在实践中该目标往往难以有效达成。作为管理者，其会意识到，再好的战略只有落实到具体流程中才能真正被贯彻。但这些流程是什么、运行现状如何、可否改善，对此多数人并不清楚，或者他们只知其一，不知其二。公司确定推行流程管理的初期，所做的流程梳理或流程优化工作大多解决的是表面的问题，或是非常零碎的问题。虽然有些公司成功完成了很多小型的流程梳理和流程优化项目，但组织的流程体系化不足，协助推进战略执行也就是无稽之谈。
第二，缺乏对流程的全局视角。
随着公司规模的扩大，管理者认为整个业务流程急需变革。而随着各种局部问题的成功解决，内部客户会对流程管理部门愈加信任，但同时公司也会面临更大的挑战，因为内部客户提出的要求会更有深度。这才真正是流程管理人员大显身手的时候，而恰恰此时流程管理人员却容易“掉链子”。这是在做流程管理项目过程中普遍出现的现象。因为缺乏全局视角，亡羊补牢式的点状优化总会出现新的问题，所以企业流程管理应以全局为视角，把整个管理活动看作一个系统。
三、流程规划的目的
流程规划的目的可能包含以下内容。
（1）梳理出企业的流程清单。
（2）理清这些流程之间的逻辑关系和接口。
（3）对流程进行分门别类，如分级、分段和分类。
（4）明确各流程的所有者。
（5）对流程的重要度进行评估。
（6）搭建流程的绩效指标体系。
（7）其他目的。
以上列举出了流程规划的一般目的，是否必须包含这些工作目标呢？答案是不一定。因为上面列举的任何一个命题都不是短时间内能搞定的。设定流程规划的目标，不是流程管理部门想当然确定，要考虑本组织的实际情况，如目标实施的计划、目标的可实施性、目标实施的难度等各种因素。另外，流程规划的范围也需要根据实际情况界定，如你可以界定本次是做全公司范围内的流程规划，还是仅仅完成某端到端流程的规划，如供应链流程或客户服务流程。流程规划工作不是推倒重来，而是系统的完善；流程规划不是一步到位，而是持续改进的过程。