警惕企业并购误区

说是赶时髦也好，害怕落人下风也好，或者说是投机也好，现在似乎任何一个想有所作为的公司行政总裁都渴望购并其他公司。在世界上最大的一次三方竞拍中，世界电讯（Worldcom）、英国电讯（ British Telecom）和德国电讯（GTE）三家相互争斗，意欲染指微波通讯公司（MCI）。这只是席卷全球的企业兼并浪潮中的一个缩影。
　　有些企业购并确实在战略上可圈可点，有些则只使购并双方的股东受益。这似乎有悖常理，但大多数公司从缩减规模中得到的价值，要超过其扩大规模所得的价值。经理人员不应试图通过购并扩张来创造价值，他们应该考虑通过公司的分拆来获取潜在的价值。换句话说，他们的经营战略不应该建立在1 + 1 = 3的范式上，而应该以一个截然不同的1 - 1 = 3的思路考虑问题。
　　许多大公司出于种种因素，业务过于多元化。有足够的事例说明：多元经营的企业要比专一经营的企业难以管理，换句话说，业务专精的企业比业务分散的企业更容易创造价值。
　　随着越来越多的人意识到这一点，必将引发一场公司重组的浪潮，使得时下的购并相形见绌。我们的研究表明，如果各公司实行分离经营，仅美国和英国就能创造出1万亿美元的额外价值。根据我们的估算，50%以上的北美和欧洲大公司都应该积极实行公司分离经营。
　　公司分离经营的理由在此不言自明。但大公司的高层管理人员却为此而极为不安。从创造价值角度出发，多数大公司的总部管理职能往往是得不偿失。
　　剖析公司总部行为
　　为了理清个中缘由，我们可以追溯一下大公司是如何发展到他们目前这个规模的。例如，美国和西欧的大公司中大多从事多元经营。也就是说，当最先成功的业务产生现金盈余时，公司总部那些雄心勃勃的管理人员就认为，他们可以把成功经验移植到相近的业务领域，以分散风险或平衡业务。渐渐的，原先业务单一的小公司扩张成多元化的大公司，而且往往还跨越不同行业和区域。
　　现在来考虑一下这些公司的总部与其下属企业的关系。公司总部与众不同，他们没有客户，因而无法直接创造收益。为抵补成本，他们必须向所属企业提供那些后者需要并且他们自身无法提供的服务，必须为这些企业增创价值。
　　从理论上讲，公司总部增创价值并不难。例如从财务角度说，公司联合起来后能够降低借贷成本，省下财务管理人员的开支，还可以担当与资本市场的联络中心。更为明智的公司总部还能够通过诸如提供咨询指导，吸引优秀管理人员，安排培训，集中采购以及投资于下属公司有潜力的项目等方法来增创价值。这些都是不可小视的优势。通过这些方法以及其他途径，几乎任何的公司总部好，都能增加某些价值。
　　但问题是大部分公司总部所创造的价值往往是得不偿失。Ashridge战略研究中心是一家专门研究企业多元经营的机构，他们的研究结果表明：尽管有些多元经营的公司创造了巨额价值，但他们中的大部分至少在某些投资领域是得不偿失。据估计，一般的公司总部破坏了大约10%-50%的公司总价值。
　　公司下属企业如果没有总部管理，价值可能会上升10%或甚至 50%，这似乎不可思议。但确实有很多事实证明了这一点，例如公司分离所带来的有形价值的增加。有关研究进一步显示，公司总部可以采用许多办法使下属企业的业绩得到提高，但也会以多种形式阻碍甚至损害下属企业的发展，而且这些现象往往难以觉察。只有当大家都注意到这种情况时，才会意识到公司总部带来的影响往往是负面的。
　　让我们来看一下石油公司。当埃克森（Exxon）、壳牌（Shell）和英国石油（British Petroleum）在80年代多元化经营扩展到矿产业务时，当时这样的选择看似合理。矿产和石油好象是同一产业中的两种产品，都涉及到探测、开采、难以捉摸的开采权谈判等，项目技术复杂，而且都需要巨额资金，业内人事对此也毫无疑义。
　　然而十年之后，没有一家石油公司在矿产业务上有所建树。大部分公司认输放弃。总的来说，在80年代中期，英国石油、埃克森和壳牌的矿产业务税前收益率不到17%。同时，独立的矿产公司的收益率比他们高出10%。
　　事后人们意识到，石油公司和矿产公司之间的相似只是一种假象。他们的成功因素是截然不同的。事实上，大型石油公司不仅在矿产业务上未获成功，而且在他们多元化经营涉及的所有业务上都没有取得成功。几经失败之后，这就远非运气不佳的原因了。这样的结果只能归因于鲁莽的多元化，它导致了公司价值的损耗。
　　价值损耗的因素
　　上述石油公司的实例有力地揭示了价值损耗的首要因素：公司总部的管理人员可能给其所下属公司带来灾难性的影响。石油公司总部不了解矿产业务，因此强加给下属企业的决定远不如由下属企业自己做的决策。从逻辑上讲，这倒也不足为奇。一家石油公司的行政总裁只花10%的时间在矿产业务上，而矿产业务的管理人员长期以来潜心专注于矿产业务，巨细皆知，总部的决策怎能胜过他们的决策呢？
　　由于行政总裁的信息首先来源于经营管理人员，因此也会造成更大的错觉。这样的信息来源不仅不全面，而且会人为地遭受歪曲，因为管理人员会不知不觉地隐瞒或“操纵”信息（尤其是在预算决策和分发奖金前后）。既然信息有所歪曲，由此而来的行动肯定是先天不足。
　　我们可以考虑一下管理层收购的事例。为什么管理层收购总体来说业绩不凡呢？因为他们应验了一条显而易见的常识。不管母公司如何开明，大多数人只有在掌握了自己的命运时，才会更加用心用力地工作。如果经理人员能按自己的方式自由行事，他们自然会加倍努力，快速应变。通过管理层收购来转移管理控制权，去除公司总部的桎梏，能促进有关企业的成长。
　　第二个价值损耗的因素是盲目追求协同增效。在管理中，协同增效一直都是最难以捉摸的，理论上美仑美奂，实践中却总是令人失望。我们的研究说明了个中原由。协同增效一般都是海市蜃楼，是公司一厢情愿的产物。公司管理人员迷恋协同增效不难理解。毕竟，学术界和咨询顾问对他们不断灌输：公司总部的目的就在于促成协同增效。
　　然而，抱此想法显然是本末倒置。在通常情况下，市场机制的基础是自谋利益和追求利润，这保证了各经理人员紧密合作以达成协同增效。因此，只有在特殊的情况下，公司总部才能指望通过改变经理人员的激励体系来创造价值。
　　不妨这样来思考：公司总部要通过协同增效来创造价值，首先必须克服其信息体系上的先天不足，然后要找出各方利益共同点，接着再确认协同增效并非海市蜃楼，最后才能让各方携手共创成功。其中每一步本身都需作出艰难的判断，他们合成一体后，要求更高了。也就难怪结果失败多于成功。
　　第三个导致价值损耗的因素是公司总部职员的所作所为。总部职能部门，例如财务部、公关部和人力资源部，往往使下属公司饱受煎熬。他们那些千篇一律的规定常常不适用于下属企业。他们在公司的特权地位又使他们所提供的服务迟缓低效。
　　再者，总部众多不受欢迎的政策和对下属公司无休止的提供信息的要求，产生的分摊费用抵消了对下属企业经理的授权。这种现象是普遍存在的，而且就多元化经营公司而言，他们几乎是无法避免的。
　　第四个产生价值损耗的因素是：公司总部由于一心想拓展投资组合，尤其是企图通过购并来达成企业扩张，结果损害了企业价值。无数关于购并的研究的结果几无二致：多数公司由于购买了公司而导致价值受损。所有权转换所带来的价值都落入卖方，而非买方。
　　这其中的部分原因是“收购溢价”。为了说服卖方出售公司，买方支付的价格往往高于实际价值。但这只是部分原因。为了补偿所支付的溢价，买方千方百计来改善经营，发挥领导影响力，启动协同增效计划，以及应用总部职员的专业技术，因此一开始便错上加错。
　　AT&T涉足计算机导致灾难的例子可以用上述原因来解释。索尼冒险进军好莱坞也有同样的遭遇。据粗略计算，索尼收购哥伦比亚电影公司（Columbia Studios）时比其实际价值多支付了20亿美元。后来母公司用人失误，控制不当，而且在软硬件配置方面决策错误，所以又白白浪费了几十亿。
　　得不偿失的购并
　　从以上例子可以清楚地看到，价值损耗是多元化经营公司的通病。这主要不是管理不力或存心不良的问题，而是公司组织和结构的原因。多数公司都存在这种价值损耗的问题。他们的业务过于多元化，结果权衡下来，总部所做的种种努力反而得不偿失。
　　公司在解释多元化时往往曲解了其中的意思，他们使用的是看似实有所指的字眼，例如“休闲和相关业务”，“化工和精细产品”，“电气、机电和电子产品”，但事实上它们的含义并非如此。这里面没有一个能够说明多元化的原由，只是将多元化给掩盖了起来。
　　千万要有定见。当今的多元化经营公司要长期发展，必须证明自身能不断增加价值，而不是损害价值。