《丰田的自工序完结》佐佐木真一 日语翻译之第二章

《丰田的自工序完结》佐佐木真一 日语翻译之第二章



第二章 “自工序完结”为什么能够出成果事务人员的工作中，也确实存在“工序”

丰田正在推行的这个新活动，说的再清楚些，就是一个提高工作质量、消除失败的工作开展方法。也可以说，它是一个能同时提高生产性和工作积极性的工作方法。

在丰田，全员都应有成为领导者，或者以成为领导者为目标的意识。从一开始，丰田就是一个考虑要让全员都成为领导者的公司。就像本书一开始介绍的那样，这种想法能在一个公司里形成强大的力量。

我想，理所当然的，职场中每一个人都希望能够提升自己的工作质量，能够提高生产性，能够增加自己部下及同事们的干劲。

但是，要说大家都做到了吗，答案肯定是否定的。前面提到过很多次，仅仅是心里“操心”得不到希望的结果。

仅靠主观意识就能干好工作的话，大家就都不用干得那么辛苦了。因为行不通，所以大家时常觉得苦恼。

那么，问题出在哪里呢，就出在这个工作的开展方法上。所谓“按照这样的方法做，肯定能干好”的工作方法还没有找到，才出现了各种问题。

谁都不想工作毫无成果，处处犯错。但找不对方法，就会自然的陷入拼命一生却一事无成的境地。

但是，有人说，对于工厂里那些定好的死工作，这套做法才行得通吧，我却并不这样看。所有的工作，都有一套顺利展开的推进步骤，也就是说“工序”。只是有弄得一清二楚，或者弄得模模糊糊的区别。

那么，事务部门工作的“工序”到底是什么？是“决策”。做资料也好，做企划也好，做营销也好，要输出一个东西，途中都要经过若干的决策。“决策”的积累，决定了最终的输出。

例如要做一个会议资料。是用幻灯片还是打印稿，用什么软件来做，选什么样的设计风格，用什么字体，要做几页，从哪里拿数据，做成表还是图，要做几个等等…… 这些工作都是基于资料作成者的决策不断推进。

这种一个一个的“决策”就是生产现场说的“工序”。这种等价于“工序”的“决策”如果按照错误的做法来搞，结果就会搞砸。

那么“决策”要做的正确，需要些什么呢。最终要能得到正确的输出，需要些什么呢。接下来就来介绍下事务部门的“自工序完结”活动要点吧。

【要点1】 目的·目标要搞清楚

丰田的这项新活动，想要的不仅仅是效率的提升，还希望人人都能成为“蔬菜店的老板”。也就是说，希望让工作使得大家每天充满生气开开心心。因此，必要的一点是，工作的“目的、目标”要搞清楚。

在英国的工厂里，工人的积极性大幅提高的事例前面介绍过了。那正是因为弄清楚了工作的“目的、目标”。

再举一个例子，比如拧紧螺栓。一种情况是，觉得拧螺丝就是周而复始的拧紧。另一种情况是，懂得拧紧螺栓后能够把两个部件很好的固定在一起从而可以提升车的耐久性，也就是知道螺栓拧紧的重要性。那么，哪一种情况，拧紧螺栓的干劲更足呢？

如果回到家里，孩子们问道：

“老爸，你是干什么工作的？”

这时你的回答可以有两种，一种是：

“拧螺丝啊。一台车过来我拧10个螺丝，今天厂里做了200台车，我拧了2000个螺丝！”

而另一种是：

“我负责拧紧汽车刹车零件的螺丝。用规定的力道拧好后，老爸我做的汽车刹车可以保证几十年都不坏啊！”

在英国，这个活动取得了非常大的效果。

事务部门容易理解的例子就是做资料的活了。到底为什么要做那个资料，有什么样的“目的和目标”，清楚这些和不清楚这些，做出来的结果完全不一样。这点不难想象。

然而，大多数情况下，这点我们做的不好。上司真的很好的向部下说清楚了“目的、目标”了吗？部下也真的是搞懂了“目的、目标”后再工作的吗？

弄清楚了“目的·目标”还能避免“局部最佳”的情况。工作的目的是为了满足客户的需要，而不是满足某一个部门的要求。

特别是大公司，这个大前提经常搞丢，经常为了某一个部门方便而行动，像处于一个“陶罐”里面，完全不看外面的状况。

因此，必须要仔细明确工作的“目的·目标”，并始终铭记在心。

也可以说，没有“目的·目标”的工作就不要干，因为它很可能不会给我们带来任何回报。干这种活的人，积极性也不可能高。反过来，通过消除没有“目的·目标”的工作，我们的生产性就能够得到提升。

【要点2】 “最终结果的整体性要求”要明确出来

理解了这项工作为什么要做的“目的·目标”后，接下来就该描述工作的“最终结果的整体性要求”了。然后，在上司以及参与协作的其它部门之间实现共享。

接到了工作安排，做了一阵后，上司却说，“这不是我要的东西啊”。明明干的辛辛苦苦，却被冷冰冰打回来，这样的事情，你也经历过吧？

原因就在于没有就工作“最终结果的整体性要求”达成一致。上司也许没有交代清楚，部下也可能没有听明白。结果就造成了返工的损失，生产性也大幅下降，还搞得上司、部下都很失望。

“最终结果的整体性要求”的难处在于，是否达成了一致，双方经常发生误解。因此，现实中大家心中的理解经常不同。

例如上司安排工作，“想要某种车型过去五年的销售台数推移，给做个图出来”。部下就迅速着手，很快做出了个能看到五年销售台数变化的图表。

但是，“这不对，没用啊，我想看的是每一个月的台数是如何变化的”，上司说道。部下此时内心想必是：“你早说啊”

对于部下来说，他已经快速的对应了安排的工作，心想着就算得不到笑脸，至少也不至于挨骂。要做推移图表，当然用每年的数据来做轻松些，于是就没有和上司确认就做好了。这就是因为工作“最终结果的整体性要求”的理解出现了偏差，才发生了上面这种事。

对上司来说，他想的是，按月份做，“那不是很自然的要求吗”。然而，并不是。因此，老老实实把“最终结果的整体性要求”向部下说清楚很必要。必须要确认好大家的理解是否一致。实际工作中，有说到“五分”“十分”的讲法。

一直以来，很多做领导的，包括我自己在内，都期待自己的部下能够“我说1，他就能理解到10”。再进一步说，还有很多上司希望部下在犯错误的过程中学习，从而故意不把话说透，来达到培养部下的目的。

但是，这么做工作效率就低了。如果一开始大家能够正确的共享“最终结果的整体性要求”，就可以避免。同时，部下辛苦办了事，如果还挨骂受委屈，就会失去干劲。

工作“最终结果的整体性要求”要实现共享，大致有四种方法：

• ·口头传达
• ·文字说明
• ·图表照片
• ·实物
  

和口头传达比起来，用文字、图表以及照片等来说明，效果要好很多。制作资料的要求就是一个典型。指示工作的上司、领导必须要在这一点上舍得花功夫。另外，如果能用实物来帮助认识工作“最终结果的整体性要求”，那将它拿来看看就是最快的方法。

然而，并不是每一项工作都有一个很清晰的“最终结果的整体性要求”。有时候，“最终结果的整体性要求”是模糊的。公司日常业务里，先不搞清楚这个要求，而是“不管怎样先做做看”，这种情况也不少见。

通常来讲，这种事也办不好。因为还没搞清“最终结果的整体性要求”，也就没办法做事前的一些准备，因此时间安排也搞不好。

另外，“不管怎样先搞出结果来”的工作，很有可能“目的·目标”也没搞清。连目的、目标也没理解，工作怎么能干的好呢？

即便这个“最终结果的整体性要求”没办法做到一清二楚，也要尽可能的明确。“不管怎样先做”的上马，必然会带来修正、返工等极度影响效率的危险。

最后，如果能够就工作“最终结果的整体性要求”的理解达成一致，接下来要做的事就是迅速采取行动，也就是要开始考虑“步骤和顺序”了，这就是下一个要点。

【要点3】仔细考虑“步骤和顺序”并写出来

前面讲到了，工作是一系列的决策，即何时、何地、用何种材料、通过怎样的方式来实施决策。这就是所谓“步骤和顺序”。每一项工作都由这样的“步骤和顺序”构成。

然而，让人意外的是，工作中我们经常忽略“步骤和顺序”。当然，模模糊糊的顺序也许有，但是工作的分解方法模糊不清的情况很常见。

人的大脑是很不可思议的，即便没有搞清工作“步骤和顺序”，稀里糊涂的做，结果有时也能做出来。怎么做的说不清楚，但是也可能做得好。当然，这是自始至终凭着感觉在干活。

经过大脑的仔细思考，将工作进行符合逻辑的分解，是十分必要的。这样做，就能构建出一项工作的清晰的“步骤和顺序”。通过提升每一项“步骤和顺序”的精度，我们就能得到想要的结果。并且，工作还可以交给其他人或者新人来做。

就“筹备宣讲会”这项工作的“步骤和顺序”来举例，我们用下图来进行说明。这里“步骤和顺序”，由五大部分的操作组成。

第一阶段，是将工作粗略的操作步骤，明确出来，分为操作①②③④。

一开始的考虑可以粗略些，通过操作①，把要做的事情大致列出来。这时要注意的是不要漏了或者跳了步骤。搞宣讲会的话，可以预想有五个步骤是必须的：“企划”“通知”“申请”“收集参加人数”“安排汽车”。为了毫无疏漏的列出这些大致步骤，需要确认下过往的经验、资料及相关信息，从整理整顿开始着手，往往效果显著。

接下来是操作②，明确相关人员。图中的例子里除了自己以外，只有两个相关人员（A和B），但实际工作，因为多个其他人、其它部门相关联而复杂得多。前面列出了几个步骤的工作，如果搞错了相关人员，可能就会导致工作多次重来，也拿不对主意，最终导致失败。

操作③是用箭头来整理工作的流程。在明确相关部门、人员及信息的基础上，画出箭头来。

操作④是根据截止日期来倒推，安排好时间。要和操作②中所明确出来的相关人员一起，就各项工作的实施时间点及信息收发的内容要求，进行协商并事前达成一致。如图所示，明确出要赶上各项工作的进度，需要有多少时间的提前量。同时也不要忘记考虑后工序（图中的相关者B），他所要求的必要信息及时间。

如果没有①到④的这些操作，不整体考虑列出要做的事情，也不考虑好顺序，而是随便“先这么干”的话，最容易导致失败。

上述操作完成后，就要进行第二阶段的详细步骤的考虑了。操作⑤说的是明确了特别重要的步骤后，将它细化分解。

上图中“企划”这个大步骤里，就可以分解为“决定宣讲者”“决定宣讲时间”“决定议程”等步骤，“决定宣讲者”这个步骤又可以分解为“决定宣讲候选者”“宣讲委托”“收集回复”“决定宣讲者”及“正式委托”几个小步骤，“宣讲委托”还可以进一步分解为“宣传Word文件制作”“制作Excel联络清单”“标签打印地址贴”“挂号信寄送宣传册”等具体工作。

分解到这一步后，就可以说自己已经搞清了到底需要做什么了。必须要从“什么”“怎样做”以及“做什么”这几个方面来考虑问题。“自工序完结”追求的不是自己能理解的程度，而是要把步骤分解到换作是谁都可以理解的程度。

通过不断明确“步骤与顺序”，决策就流程化了。这时业务在推进中即便中断了，无论谁接手，只要按照这个顺序，都可以弄清需要收集什么信息，提交什么资料。

拥有工作手册、手顺书的公司并不少，但实际上却根本用不了。这种手册大家见过吧？手册本来是为了让大家工作变得更快捷，但做出来却用不了，就变成了毫无意义的东西。这是因为思考“步骤与顺序”时，仅仅是在担当者自己的知识范围内进行。

另外，那些莫名的忙碌，总是没有时间的人，很可能正是因为“步骤和顺序”没有弄对。因此，总是把事情搞砸。只要把工作的正确流程弄清楚，列举出来，用笔纸写出来就能避免的失误，我见过太多了。

仔仔细细的把“步骤和顺序”理清楚了，就能够始终自信的开展工作。这是“自工序完结”的一个要点。

【要点4 明确是否能进入到下一步的判断基准】

工作的结果是否对路很大程度上取决于我们是否正确实施了“步骤和顺序”中的每一个步骤。

前面介绍了，实现漏水为“0”的关键在于，每一道工序都没问题。

事务部门的工作也是一样。我们想知道的是，对于列举出来的“步骤和顺序”，怎样做才能提高决策的精度呢。

这就要说到决策所需要的信息的采用优先顺序，以及是否能进入到下一步的判断基准。业务不同，具体情况差别很大。

例如要预测一款新车的销量，所需要的数据就多如牛毛。其中，哪些是最重要的呢？是偏向宏观经济数据，还是行业数据，还是趋势数据？

再举一个办护照拍照片的例子，就很容易明白什么叫“判断基准”了。外交部的网站上，登载着很清晰的“判断基准”。“必须是申请者本人的照片”“正面、免冠、无背景”“高45cm宽35cm（无框）”“黑白彩色均可”“清晰（对准焦距）”……项目虽然多，但是看了的人不会有不同的理解方法，是很明确清晰的“判断基准”。

技术人员每天都在工厂的生产现场极端细致的观察着往复作业。用他们的眼睛来看事务部门的工作，就会得出太粗线条的印象。我觉得，这正是因为工作没有明确的“判断基准”。

例如，当你做出什么结论，被上司质疑道“你说的简直荒谬！”时，你就会想着为了尽量解释的严密些而找一些“判断基准”出来。

平时，光顾着不断收集信息，“判断基准”却定不下来的情况很多见。反正先花时间做准备，最后“都花了这么长时间来收集大家的意见了，应该不会错了”，就这样，没有一个清晰的“判断基准”，也做出了决策。

而实际上，上司自己拿不定主意的情况也很常见。部下的报告越听越担心，越担心越想听更多的报告。这也要听，那也要听。最后就变成了在无休止听取一些对决策判断并不重要的东西。

这也是耗费时间，严重阻碍工作推进速度的一个原因。本来不需要调查的东西也被叫去调查，就造成了生产性的严重损失。到最后，到手的信息也没有用上，积极性也会受打击。

本来，决策的目的是“满足客户”，但搞丢了这一点后，就会变成与“个人兴趣”“组织利益”相关的东西。“为了满足上司”、“为了满足公司”而决策，这样的想法不断强化后，就会出现各种不好的后果。

另外，要是介意一些本来无须考虑的问题，工作可能会半途而废。

上级在头脑中做决策时，“判断基准”也很必要。因为要是明确的话，其他人就也可以做出判断。上司就能授权给部下，自己去挑战新的工作。

【要点5 为得到正确结果，毫无遗漏的列出“必需项目”】

老员工办事时，为了提高决策精度，会大量、广泛的收集材料。这是经验。

反过来，如果经验尚浅，就不懂收集足够的材料，结果可能导致结论出错。

在工厂，要得到正确的结果所必须的东西，称之为“良品条件”。如果是事务部门，一般指的是信息、特定的设备及软件等工具、人的能力以及各种理由及注意点。

而这些，各个步骤又所需不同。因此，必须按照每一个“步骤和顺序”，来毫无遗漏的挑出明确各个“必需项目”，以确保得到正确的结果。

例如要考虑会议准备这项工作，与之相关的“必需项目”到底有哪些呢？

“事关 XXX 的决议会”所必需项目有：

• ·会议上使用的说明资料
• ·会议室及投影仪等
• ·作为主持部门所必要的知识
• ·会议的召开方法
• ·会议中的一些注意点
  

一般来说，这么些东西是必要的。如果这些都能全部准备好，这个会也就能开的八九不离十了。

【要点6 回头看并传承经验】

首先是弄清“目的与目标”以及“最终结果的整体性要求”，然后是列出“步骤和顺序”，再明确每一个步骤的“判断基准”及“必需项目”。这样就能在各个步骤，保持自信，“这样做没问题！”地推进工作，并最终实现结果。这就是丰田的新工作推进方法。

最后还要再加一个步骤，工作的结果是好还是不好，回头再看看。如果结果不好，那么就确认下问题出在哪里，并实施修正。

另外，不仅是要看工作结果，“目的与目标”“最终结果的整体性要求”也要看符不符合，“步骤和顺序”“判断基准”以及“必需项目”是否有遗漏。回头看看这些，也是很重要的。

有果必有因。好的结果没出来那就肯定是推进中哪里存在问题。如果放置不管，同样的结果就会再次出现。最终导致生产性上不去，努力了却出不了成果，积极性受打击。

为避免这种情况，有一点很重要。那就是回头看看“步骤与顺序”“判断基准”以及“必需项目”里哪个地方有问题，将改进的对策写出来并保存好。

例如，对于那些每周、每月、每期、每年都要定期做的工作，它们的推进方法到底是怎么样的，如果根据上文中讲的，把操作①～⑤都写出来，下次再做同样的工作时，就能派上用场。

这样做了后，工作开始后，就没有要从零开始的烦恼，可以立刻着手干活。工作速度提升就更不用说了。另外，正因为下次还要再用，就会想着要回头看看，把记下来的内容不断更新。

简单来说，也可以把这个记下来的东西称作“手册”。但是，这却并不是很多公司都有的那种简简单单的手册。那些手册里也许有步骤和顺序，但是却没有“判断基准”和“必需项目”。也就是，没法拿来就用。手册就是要做的详细一些。

有了手册，比方说哪怕担当者换人了，新来的也能很快接手同一个工作。前面也说到过，在事务部门特别影响生产性的一个原因是，经验无法传承下去。

岗位调动，来了新担当后，只能从零开始办事。如果有一个仔仔细细写明了“步骤与顺序”“判断基准”及“必需项目”的手册的话，会怎么样呢？想必能派上大用场吧。

即便不是定例工作，也应有五步操作的意识，尽可能的写出来。说不定什么时候，哪怕不是完全相同，也可能有类似的工作出现。那时就能发挥作用。另外，有时还能够给从事类似工作的同事提供参考。从能够活用到“回头看”这点来说，记下来的东西也能发挥很好的效果。

实施操作①～⑤或者说把工作的“工序”一个一个列出来，是提高工作精度，从而“完结”工作的一个要点。一道道 “工序”只有通过正确操作的积累，才能最终得到正确的结果。

丰田新思路给工作带来的好处

那么，这一系列的思路如果用到工作中，能够给工作带来哪些变化，得到哪里好处呢？接下来我想一条一条说明一下。

【好处1】消除“局部最佳”

只要是组织，总是会有不断朝内看的倾向。不知不觉中，为了自己部门利益而采取的行动会不断增加。但是，这就偏离了我们工作的本质。

首先，通过对“目的·目标”的扎实理解，就能够更好的理解我们的工作到底是为了什么，这个部门到底是因为什么而存在，就能够意识到，不是为了这个部门，才要干这些工作。

结果就是，“局部最佳”这样的行动能够大幅减少。工作出不来成果时，责怪其他部门、相互仇视的事情也会逐渐消失。大家都是在为着同一个“目的·目标”而工作，这一点能够看得越来越清楚。

还有一点要说的是，在列举“步骤/顺序”的阶段，看的不仅是组织内部的工作。实际上，许多工作都是和多个其它部门一起协作开展的，在不断梳理的过程中，就会越发注意到这一点。

正因为有其它部门的协助，才会有我们这个部门。当我们明白这一点后，只要自己好就一切都好的想法，会越来越少。

【好处2】创造出上司确认进度的时机

交给部下办的事无法如愿交货，这恐怕是做上司的感到压力最大的一个地方。但是，只要按照“自工序完结”的思路开展工作，就能大幅减少这种情况发生，还能防止发生因“没说清”“没听懂”而走偏。上司能拿到所期望的东西，部下也能干出上司所要求的结果。

另外，上司在确认部下的工作进度时，也有一系列的手段可以使用。当然，把工作的所有要点逐一进行确认是没问题，但举例来说，安排给部下的工作，根据安排的程度的不同，要确认那几个点，是不一样的。

有些部下，只要确认几个“判断基准”就可以了，有些部下则需要不断和他确认“步骤/顺序”，一边商量，一边做。

但不管怎样，因为有了确切的进度确认的时机，就可以安心的给部下安排工作了。

【好处3】加深上下左右的沟通

生产性上不去，积极性提不高，我感觉到原因里毫无疑问有一点是沟通不足。上司和部下之间有这个问题，部门之间也如此。

但是，通过运用这一新思路来开展工作的话，就能加深彼此的沟通。上司在委派工作给部下时，就能够说出“目的/目标”、“最终结果的整体性要求”也能得到很好的传达、还能就“步骤/顺序”及“判断基准”以及“必需项目”等进行相互对话。这样，双方就能进行很好的信息交换。就不会再出现“没听说过”这样的话。

部门之间也是如此。在制作“步骤/顺序”的过程中，能够增加许多沟通的机会。这个步骤要做什么？需要与哪些相关部门联络？沟通自然就开始了，碰面机会也会多起来，部门之间的墙壁因此也会变矮，信息流动跟着就快了。

在工作推进的过程中，还会碰到必须要与其它部门持有同样“信息”及“判断基准”的情况。例如在美国和欧洲，建筑物的“1楼”意思是不同的。你要是说“在1楼等吧”，欧洲人就会在二楼等你，而美国人会在1楼。这种时候，就必须要消除误解。

基于不同的“信息”与“判断标准”去判断同一件事，部门之间当然会产生分歧。但是，只要能够相互沟通好，认识是能够合流的。只要肯谈，“共同语言”必然会不断增加。

通过运用自工序完结的思考方法，就能不断加深彼此的沟通。实际上，这还是一个事先没有预想到的显著效果。

【好处4】最大限度的发挥各部门的固有优势

在我看来，每一个部门都有自己独特的可称之为“固有技术”的固有优势。问题在于，这个固有优势是否得到了有效的活用。

举例来说，尽管我们有卓越的人才，他们对某一产品的市场知识非常丰富，但做出来的销售额提升计划，却含含糊糊，这种事情不时发生。另外，即便是在拥有大量资深设计的部门，时间也很充足的前提下，有时候也只做很低程度的东西。

我想，问题在于凡事都有个“步骤/顺序”，而在上面的情况中，我们缺乏一个能够发挥固有优势的步骤。

运用新的工作方法，就能改变这一点。扎实的理清楚工作的“步骤/顺序”，无法活用固有优势的地方就能够为我们所发现。

一旦发现，我们可以从零开始，通过重新组合，制作“步骤/顺序”。这样就能找到发挥固有优势的方法，最终形成一个能够最大限度发挥固有优势的组织。

【好处5】 促进部门内信息共享

大家都知道，部门之间信息共享总是存在问题。但我觉得，尤其是在事务部门，部门内部的信息共享也存在很大的问题。

工作到最后变成了某一个人的“专属业务”，这种情况屡见不鲜。只有那个人来干，事情才能做好，这样的工作大量存在。与此同时，新人来了也只能闲着没事，什么都干不了。

结果就变成了所谓“看着前辈的后背学习如何工作”。过去节奏很慢，那样做也许问题不大。如今的危险性在于如果还像那样慢吞吞，一瞬间就会被市场甩开，再想加速追赶就已经晚了。

说的直接一点，那不过是想要人认为自己在干别人干不了的事情。所谓别人无法取代，只有我能干，这样才能展示出自己的价值。

但是，这要是从提高生产性的角度来看是一件很麻烦的事。工作调动和辞职就不用说了，哪怕感冒什么的也很难办。要是休了产假、长假呢，周围的同事一定很困扰吧。

并且，工作变成“专人化”后，实际上，改进就无从谈起了。因为再也听不到其他人的意见，也不会有“这样做也许更好些”这样的深入交流了。

运用新的工作方法，就能避免这种问题，因为手册已经明文化了，并且通过“回头看”不断的得到修订。这样，工作就会变得谁都能做，还能收集到大家的意见。工作的水平也就不断提升了。

通过消除那些以前必须手把手教的工作，生产性就能得到提升。新人来了后可以通过手册学习，也不用再麻烦其他人，也就跟工作积极性也联系起来了。

【好处6】 减少会议

我想尤其是在事务部门，最影响生产性的，莫过于开会。

安上“会议”这个名字，就给人一种在干活了的感觉。实际上，必须要开的会议还确实是很多的。真要去问一下为什么要开会的话，回答是“为了协调工作”。

这种会议，只要贯彻了“自工序完结”的思路就能够一口气全部消灭。因为，在部门内部以及部门之间，已经共享了信息。如果工作的“步骤/顺序”在部门之间都进行了共享，“协调会议”等就变得不必要了。对策会就更不用说了，问题还没出现就开对策会真是太奇怪了。因此，我们宣布，要做到协调会议为“0”，对策会议为“0”。

当然，实际上要做到0还是很困难的，但是，只要贯彻了“自工序完结”的思路，就能够减少到最低限度。

再有就是在推进跨部门的项目时，最大的课题是如何确定计划日程，这就靠切实共享“判断基准”和“必需项目”。只要切实搞清了这两样东西，就不没必要一而再、再而三的召开定例会议了。

会议也绝不是仅仅降低出席者的生产性那么简单。为了开会就需要做资料、做记录，连带的工作会多出一大堆。因为要开会所以需要加班的情况也很多。开会少了，加班也会跟着变少。但实际上，却总是不管怎样“先开个会吧”。

如果使用了“自工序完结”的方法，开会就会毫无疑问的减少到最低程度。

【好处7】找出“说不通”的地方

按照“自工序完结”的思路来开展工作，最终能够让自己的工作方法以及组织的工作方法，得到一个彻头彻尾的革新。我们以“为了客户”这个前提来重新设定工作的“目的/目标”，彻底弄清工作“最终结果的整体性要求”，列出“步骤/顺序”，进而定出“判断基准”及“必需项目”以不断做出正确决策。

通过这一连串的要点，就能有很多新的发现。其中一点就是在我们一直以来的工作中，有很多“说不通”的地方。“为什么这个要这样做呢”，如果这样被问到的话，实际上没有任何理由可言，这种情况并不少见。

就因为一直以来都是这样做的，这样的一种理由，所以现在必须还要这么做，这种难办的工作经常碰到。通过“自工序完结”活动，就能把这样的地方全部找出来。

我曾经听到过一个趣闻。这个事要是用上了“自工序完结”的思路，就能发现“说不通”的地方。一个美国家庭在做火鸡。大人跟女儿说道“我们家火鸡的做法是先把头和尾巴切下来，然后放进烤炉里”。女儿就纳闷，为什么要把头和尾巴切掉呢。

女儿就去问妈妈。妈妈回答说，“我也不知道呢。反正你的外婆就是这么教我的。”

然后，女儿就跑到外婆那里去问。外婆说：“我也说不清啊。是不是那样就可以让塞在火鸡里的配菜的味道跑出来，变得更好吃啊。”

女儿想，原来是这样，是为了让味道跑出来，真有意思啊。于是她问，这是谁想出来的好主意啊。回答是曾外祖母。然后女儿就跑去问曾外祖母。

曾外祖母说道，“你们搞错啦。从前咱们家炉子小，整个的火鸡放不进去，所以只好把头和尾巴切掉啦。如果能放进去的话，就没必要切掉啦。”

在丰田，流传着大量的类似“火鸡做法”这样的工作套路。很可能整个日本的企业里，都是如此。

【好处8】 减少失败，消除妥协

通过这个新的工作思路来推进工作，最直接的好处就是减少失败，降低返工、修补。因为基于“自工序完结”的思路，可以大幅降低沟通中的错误。这样就能获得正确的信息、基于“判断基准”实施决策进而推进工作。

进一步说，我最关心的一点是，因为减少了失败，对工作的态度也会变得更加积极向上。

所有人都不希望做出差的东西，都不希望自己的成果得到不好的评价。然而，却经常因为工作结果差劲，评价很差而对工作心生厌恶。

如果能够消除这些负能量的东西，就能产生正面积极的意识及力量。

例如在过去的工厂里，就有一些部门，因为技术难度非常高，成品率大概只有八九成，那些不良品没有别的办法只能白白丢掉。当时全世界的成品率也就只是那么个标准。

然而，在采用“自工序完结”的思路来开展工作后，这就不再是一件当然的事情了。通过活用科学的分析方法，大家开始提出更高目标，朝着100%合格而努力了。

所谓工作要“自工序完结”，就是要思考，怎么样才能实现100%的合格率。这样，目标为100%的氛围就出来了。

进而如果找到了实现100%合格的路径，就会很让人很兴奋。因为可以出成果。然后不断挑战不断接近100%，于是就以100%作为了工作的目标。

这一点在事务部门也是一样的。只要体验到了一点成功，范围就会不断扩大。结果就是产生一种对于工作，永不妥协的态度。

【好处9】提高生产性

上面介绍了“自工序完结”这样那样的种种好处，这些好处所带来的总的结果，也是我感触最深的好处是以下两点。其中一点是提高生产性。

在工厂，因为总是有着具体的生产性提高的目标，这个工作思路所带来的好处前面已经说过了。通过列出“步骤/顺序”，实际上就弄清了哪些步骤是不必要的，进而就有了减少工序的例子。

自从采用这个新思路后，我们更加整体性的看待业务，形成了一个整体提升生产性的氛围。过去是每一个课分别定目标，通过评价生产能率定工资。现在采用的是全公司平均值来评价，全公司的数字上升了，全体员工的工资就都提升。

事务部门的工作也通过回头看“目的·目标”，明确了那些不必要的工作，进而就也有了业务减少的例子。还有一些例子是，不仅是关注自己部门，通过与关联部门、客户部门有效沟通，清理了一些业务，因此提升了效率。

这样做，最终每一个个人的生产性自然就得到了提升。通过“自工序完结”还减少了与上司之间沟通的隔阂，返工的情况也大幅减少了。

【好处10】提升干劲

第二个人最大的好处是，通过“自工序完结”思路推进工作的结果是干劲得到了提升。

我始终觉得，拼命干了却出不来正确的成果是影响干劲的最大原因。而所谓“自工序完结”的思路就是为了要干出正确成果，所必须的工作方法的理解。就是说只要按照这个思路拼命干，一定能出成果；只要干了这些事情，就绝对不会出问题。大家能够怀着这样的自信去开展工作。

也可以换一种说法，所谓自工序完结就是能看清当前阶段下，工作干到100%的状态是怎么样的。以前也总是说“改善”“改善”，但改善到什么程度才能叫好却并不清楚。只是在说“更好”，“今天比昨天更好”……。当然这个意识现在我们也应该有，但它给我们的是一种无止境的印象。

而有了自工序完结的思路后，你哪怕做了一点点的进步，都是朝着自己100%的结果在前进，都是这个过程中的一个进步。因此就产生了干劲。就不由得对自己说“好！加油干！”就会想着不断提高精度。而工作手册也在不断更新，改善的意愿也会跟着不断涌现。

同时，通过深刻理解工作的“目的·目标”，就能领会，自己的工作不再只是单纯的操作，而变成了与客户息息相关的重要业务。

能这样去理解的话，就人人都是蔬菜店老板，就能一边亲身体会到工作的意义，一边不断将自己的工作向前推进。