教练式领导 | 既是经理，又当教练

我们该如何来考量经理的成功？中国人的传统观念中始终有一种“青天老爷”的意识，经过多年来强化流程穿越梳理规章制度，个人影响力确实减少了些许用武之地，企业经营正趋向理性、规范和系统；但是，我们心目中还是将大多数荣耀都给予了一种领导：能干型领导，也就是当别人都搞不定的时候只要他/她出马，就一定是峰回路转柳暗花明，我们习惯于在能干型领导的带领下迈向光明的未来。

如果根据彼得·德鲁克的经典定义：管理就是通过他人来实现组织目标，那么世界上有一种古老的职业则完美地体现了这一概念：体育教练。教练无法上场比赛，比赛的成败主要依靠运动员在场上的表现。教练可以干预比赛的方式都是间接的，比如战术的布置和调整，临场的动员和指挥，当然关键的还有非比赛时间如何安排系统合理的训练。毋庸置疑，每一个巨星或冠军队背后都站着一个伟大的教练，正如当年的马俊仁如今的孙海平，当年的徐寅生如今的蔡振华。

教练的成功给我们的启示之一是：我们该如何来考量经理的成功？中国人的传统观念中始终有一种“青天老爷”的意识，经过多年来强化流程穿越梳理规章制度，个人影响力确实减少了些许用武之地，企业经营正趋向理性、规范和系统；但是，我们心目中还是将大多数荣耀都给予了一种领导：能干型领导，也就是当别人都搞不定的时候只要他/她出马，就一定是峰回路转柳暗花明，我们习惯于在能干型领导的带领下迈向光明的未来。

可以肯定的是，能干型领导肯定不是教练，因为教练无法亲自上场比赛，而且教练的竞技水平也应该不如其所指导的运动员。

而企业教练（enterprise coach）这一专业化职业的方兴未艾，更是加深了人们对“教练”这一角色的思考。企业教练通过一整套专业的教练技术，建立起与客户之间的信任关系，一般在不直接提供答案的前提下，通过倾听、提问、反馈、挑战等诸多方式，帮助学员自己寻找到认为合理乐于接受的答案，进而获得身心的一次全面提升。企业教练在专业领域未必比客户知道得更多，比如市场营销、团队建设等，但是确实又能发挥“助产士”的作用，帮助客户厘清思路找对感觉。在企业教练理解中，coach是一种四轮马车，是交通工具的一种，而coaching就是将客户从一个地方运送到另一个地方。历史上最有名的coach毫无疑问应该就是古代雅典的苏格拉底了，他标志性的诘问法和归谬法，也被视为最经典的教练技术而受到追捧与信奉。

即便是如此兼具历史渊源与现实意义，“教练式领导”依然不能被拔高为一种颠覆性的领导方式，我们依然能够在经典的情境领导（situational leadership）框架下找到其更为精准的含义。

情境领导的实用价值至少有一大半应该归功于该模型将“被领导者”的状态纳入其中。被领导者在D1（无能力，无意愿），领导方式是告知；在D2（无能力，有意愿），领导方式是推销；在D3（有能力，无意愿），领导方式是参与；在D4（有能力，有意愿），领导方式是授权。一个团队成员从刚进入到获得长远发展，有右至左会经历这四个被领导阶段。左右两边有着本质的区别：右边是领导者为主导，给予问题的答案；左边是被领导者为主，探寻问题的答案。

应该说，右边的领导风格还是“能干型”的，当下属遇到困难时，能干型领导总是会给予明确的答案：做什么、怎么做、什么时候做、在哪里做、和谁一起做。这个时候，仅仅给予鼓励和支持，或者让下属自己去寻找答案都是不现实的，会让下属非常困惑不知道该怎么挖掘自己的潜力，因为从总体来看，下属此时最需要的是领导手把手地“做中教”一些基本的东西，能够获得一些里程碑式的胜利。

左边的领导风格可以称得上“教练式”的。当下属具有一定的能力基础后，教练式领导需要“退出比赛”了，这个时候直接给予答案无助于下属的成长，放手让下属在“做中学”是一种双方均受益的领导方式。对于领导而言，对于复杂问题没有统一的标准答案了，探索问题答案是领导和下属都需要做的事情，领导不再是专家。对于下属而言，独当一面永远是其个人诉求，成年人的学习，靠教是教不会的，只能靠自己去学。如果在这个时候，领导可以使用一些事半功倍的教练技术，那么双方都可以在“教练”的过程中加深认识、增进信任、实现共同的团队目标。

所谓培养下属，真正的瓶颈一般都不会出现在右边，因为资历、经验让领导具有某种“能干型”的潜质，但是下属真能独当一面，而在这个过程中损耗最小、周期最短，就需要“教练式领导”了。

“教练式领导”关注的重心从做什么（what）转移到如何做（how）。在历来领导应该做什么的讨论中，基本上有3大流派：特性派、活动派和行为派。特性派是说一个好领导应该具备什么样的素质品性，比如诚实、正直等；活动派是说一个好领导应该专注于做什么事情，比如构建愿景、激励人心等；行为派是说一个好领导应该如何做事情，即便是选择正确的事情也应该采用正确的方式来做。情境领导就是将做什么和如何做进行了一定的结合，但是还是偏重于“做什么”。从这个意义上说，“教练式领导”是对情境领导在“如何做”方面的补充和延伸，因为教练技术就是关于如何做的技能。

教练技术林林总总有很多，比如转移框架、焦点关注等方法，下面介绍的这个GROW模型是一个基本的教练流程和工具，在一定意义上具有统领性的地位。GROW包含：目标（Goal）、现实（Reality）、选择（Options）、什么（What）。

– 目标（Goal）：指讨论中希望达到的目的，立足于短期的或长期的讨论。在这个阶段，教练和下属集中厘清3个问题：“希望这次讨论取得哪些成果？”“在讨论中对彼此的期望？”“讨论中什么对彼此的帮助最大？”

– 现实（Reality）：核心是要结合实际对当前的形势进行评估。关注的问题是“究竟出了什么问题？”“让下属感到最困扰的是什么？”“在这种情况下，下属发挥了怎样的作用？”“到目前为止，下属尝试了哪些方法？”

– 选择（Options）：收集各种方案和替代策略。面向未来，共同来研究“下属能做什么或者愿意做什么？”“有哪些备选方案？”“哪个方案比较有吸引力”。在下属的同意和坚持下，教练可以适当给予一些建议。

– 什么（What）：教练和下属达成一致意见，并制订行之有效的行动方案，协商确定做什么、如何做、什么时候以及涉及哪些相关人。如果下属对行动方案有所保留，则需要进一步的讨论和协商，往往在一点点的保留中，蕴含着下属真正面临的问题。尊重下属的意愿和想法，不擅自下定论、给建议，是教练首要的职责和义务。

教练式领导是行为层面上的具体操作，看着简单但并不容易。不但要求领导具有良好的沟通、倾听、反馈基本功，而且还要就教练技术进行专门的学习和训练。既是经理又当教练可不是件轻松的事儿。非但如此，更令人困惑的还是在意识层面，以下几个问题没有标准答案，在这里提出来仅供思考和参考。

– 目标实现和下属培养的矛盾？

可以看出，教练式领导因为不能直接给答案，所以势必会影响工作效率问题，这样是否会影响团队目标的实现呢？这个是妨碍教练式领导实践的首要问题。随着工作节奏和内外变化的速度越来越快，突发性、临时性的事情处理的得当与否甚至已经左右了团队的绩效目标。短期来看，本能的解决方法就是直接给答案；但立足长远看，独当一面的下属越多，处理应急问题的效率就越高，这得益于下属的能力和团队的决策流程。但从本质上看，这类矛盾很难克服，也没有什么理论框架可以一劳永逸地解决。这本身是一个经常被coaching的问题。

– 教练式领导只对下属有利？

教练式领导的目标是培养下属，帮助其成长。这样的领导方式对教练本身也有不少利益，比如人们通过“教”而更好地“学”。随着教练技术的日益娴熟，也就意味着教练可以胜任更加复合化的工作环境，因为这时候教练已经可以不依赖专业来管理团队了。当然，教练技术的应用本身是一种特别有效的沟通手段，建立信任、激励人心、探寻答案，可以帮助教练了解和管理下属，这对日常工作是非常有意义的。

– 问题太多怎么办？

回到情境领导的四个象限中，只有进入左边的下属建议可采用教练式领导，而且不是所有问题都需要通过这样的方式来解决的。往往是下属选择一个特别困惑的问题作为谈论的核心，教练也是通过解决这个问题来帮助下属发现自我，形成一定的思考方法，触类旁通地尝试解决其他问题。所以，如果觉得问题太多，往往是选择不当的结果。另外，教练式领导并不能替代情境领导中的常规方法，而是以培养下属为目标的特殊方法，可以为辅但不宜为主。

教练式领导从本文的意义看，并不是教练+领导的简单组合，即不是体育教练经验在组织领导中的平移借鉴。应该说，是汲取了体育教练中对人自我力量、精神的发现、发展的经验，在这个意义上，教练式领导具有广泛而深刻的社会意义，因为这有助于释放遍布在工商业组织中的个体的潜力和能量，从而帮助他/她们获得长足的发展以实现人存在的价值和意义。