精益大咖谈 | 张振：将精益生产推行落到实处

精益生产，作为提升效率、减少浪费、辅助生产运营的管理方式，已开始逐步受到公司各大事业群的重视。

第十一事业部是乘用车事业群的成品输出部门，应紧随公司步伐，借鉴有效的精益生产方式，不断提升自身的核心竞争力。

为全面推广精益文化，营造良好的精益宣传氛围，将提效降本的工作落到实处，生产技术中心IE部与总经理办公室特邀第十一事业部总装西安工厂厂长张振参与本次精益理念分享，引领大家共同传承精益思想，弘扬精益文化。

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员工是来装车的，而不是来干活的

2006年张厂长进入比亚迪，负责过来料验收、品质改善、总装工艺及总装生产运营等业务。

他提到，“从效率的角度出发，我们和日系车企还存在一定的差距。就如4个车轮的装配，丰田两个人就可以完成，但我们需要五个人，这就是精益生产发挥的效用。所以我很看好事业部组建的精益团队，他们同时也是一个教练团，在各个工厂开展项目，并且逐步带动大家一起推行精益生产。”

厂长现场指导

精益生产推行需要一种指导思想，就如5S管理，零部件放到线边，摆放位置和摆放方式直接会影响到员工拿取耗力的大小和走路路程的远近，从而会导致动作浪费的产生或减少，甚至会影响到生产节拍。

工厂需要通过精益生产调整的地方，张厂长认为首先是瓶颈工位不均衡，如全景天窗，普通的天窗需要三个人，而全景天窗大概需要三个人三组才能跟上节拍，这就是不均衡。所以他希望通过精益的方式，优化操作流程，实现生产线平衡。

树立“标杆工段”，推行“一人一事”

今年年初，总装西安工厂提出“标杆工段”，就是把工段内生产、品质、工艺模块的所有工位确认一遍，确定每个工位要达到什么标准，应该怎样保证品质要求。按照先确认品质后确认工艺方法的流程，逐步实施固化，逐步纳入效率提升的方案，不断优化，不断完善。

厂长现场指导

工厂原先做提案改善，仅仅就是一个提案，而是不是有“改善”，则较难评估，实施效果不理想。后续调整为“一人一事”，即自己提出建议，推动自己能够改善的项目。从管理人员开始试行，从提出建议到过程实施、资源协调都由一人通力完成。

通过这样的方式，从之前被动提案变成主动提案，现在每个月提案可以达到120条左右，提案关闭率从先前的40%左右提升至85%。对于好的提案改善，工厂还会做出一个公示表彰，激励大家持续推行。

先培养意识，后培养工具

关于精益文化推行，张厂长指出，“它就好比一个启动机，启动完以后，发动机能正常运行。希望我们的教练团可以是一个启动机，开启模式打开以后，员工可以自主朝着精益的方向，为工厂做改善。”

他认为，首先让员工具有改善的意识，再培养改善的工具和方法，让员工有意愿也有能力去做改善与提升。在这方面，“教练”主要培养能力，而意愿则需要各层级的管理者给予正确引导，让每个人都有效率改善的意识，会自我思考如何使工作达到最优状态。先将改善意识普及到领班层级，因为领班意识提升了，员工也会在潜移默化中受影响。

当前工厂和行业水平依然存在一定差距，精益生产推行迫在眉睫，他希望，总装西安工厂能在后续的工作中能逐步形成人人主动推行精益生产的意识，自主识别浪费，改善问题，营造良好的精益生产氛围。

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