供应链速度与加速 _ 工业工程网

供应链速度与加速(2)
  此外,生产计划是否稳定均衡是另一个重要因素。若产品是按品种排队制造的,这样的“团子‘生产,虽不会使产品每道工序都陷于等待,但在产品起步之前,就被笼罩于“3/3‘法则的阴影之中,而且提前期越长,系统反应越慢。丰田汽车创设了生产数量平均和品种平均的排产方式,即在单位时间内,将所有产品的品种数量平均化生产的计划方式,又称混流生产。混流可以月、周为单位,甚至以日为单位。丰田汽车能够在接到销售商的定单之后,立即开始生产,而且混流是按照销售速度来安排的数量与品种均衡,使产品在每一工序起始尽可能摆脱“3/3‘阴影,领先于竞争者实现在极短的时间内交货。
  3.4库存时间
  库存是导致提前期长的重要原因。而库存存在的原因是对需求预测的不准确性。信息流的时间滞后性被直接转化为库存。如果在需求和信息流明确的条件是可以通过准时化(JIT)、小批量和计划手段来达到前后工序的无缝连接。例如,上汽现在对大零部件供应商的要求是两个小时,也就是说大的零部件运来两小时内即投入生产线,基本做到了零库存。仓库里存储的都是常用的小零件,比如螺丝、小弹簧等。
  零库存是企业追求的理想目标,很难达到,由于需求的不确定性,企业一般都保有适当的库存,当然企业应该在追求零库存的过程中不断降低库存水平。
  3.4.1 原材料库存。企业应该根据生产计划制定一个合适的经济采购量。因为采购量偏大会延长原材料的库存时间,采购量偏小又会造成供应给生产部门的原材料不足,导致加工等待时间。关于原材料采购量模型,参考文献中有成熟的理论,本文不再赘述。
  3.4.2 成品库存。造成成品库存的主要原因是产品的检验和发货需要消耗时间。具体程序包括:产品检验、包装、准备运单、发货。因此减少订单处理时间可以缩减成品库存时间。
  企业的订单符合帕雷托定律?Pareto‘s Law :全部采购申请的80%只占其全部采购金额的20%。而企业的大客户的订单,定购额一般较大,也比较固定。企业市场部所耗费的大量时间往往都在处理小额订单上,那么提高订单尤其是小额订单的处理速度即可节省很多时间。
  3.4.3 销售库存。根据企业生产产品的市场周期可以进行分类库存,以在同样成本的条件下最大限度地降低市场周期短的产品的库存时间。比如,周转慢、需求变化大的产品集中储存在中央仓库,当需求发生时,从中央仓库直接送到客户手中;而周转快、需求量大的商品,为了迅速供货,都储存在接近市场需求的分销商仓库。
  当然,商品库存时间的减少要靠整条供应链的合作来保证。否则,只是把库存在供应链内部进行转移,比如,分销商处积压了大量产品。所以企业不但要重视企业内部的库存问题,也要和上下游企业乃至销售商一起共享信息,降低整条供应链上的库存时间。
  3.5必要消耗时间的影响
  必要消耗时间是企业流程中不可避免要消耗的时间,可分为两类:一类是一些不确定因素导致的时间消耗,比如天气对交通的影响,交通堵塞等。这些因素可能会造成时间上的延迟,企业要做好危机事件的管理。另一类是流程之间的转换时间和必要程序的时间消耗。比如,手续处理时间;运输中的排队、装卸时间;人员的休息和节假日耽搁时间;交接时间。
  必要消耗时间一般较少,但是对企业的供应链速度有负面影响。企业也应予以重视,因为速度竞争是全方位的,它强调对每个流程都要优化。因为时间上的小的节省累积起来可能会对整条供应链速度产生巨大影响。通常一些供应链速度较快的大公司,比如丰田、DELL等,对每个能节省时间的环节都能做到最大程度地挖掘时间潜能,所以才能比竞争对手的供应链速度更胜一筹。
  4结束语
  供应链速度V=?1-f /t采+t运+t加+t库,f为必要消耗时间对整条供应链速度的影响因素。供应链中各个环节的流程都加快,对供应链速度的影响将是巨大的。“时间就是速度‘。当今市场竞争的焦点已转向时间、速度。基于时间的竞争不光对制造业有着重要的影响,也日益受到企业界和学术界的重视。速度竞争反映到管理层面,乃是时间要素的管理,要实现的目的是应对顾客需求的反应时间要快,要在尽可能短的时间内拿出产品来。中国制造业传统的做法是用大量低成本的劳动力去替代时间。这是在忽略时间的价值。事实上,作为一种战略要素,时间就是生产率。企业应该重新审视时间的重要意义,并认识到加速供应链所能带来的的巨大效益。
  此外,提高供应链的速度必然要与信息技术的实施结合起来,本文由于篇幅和专业的**,未作讨论。

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如果一定要用500以上的字来解释“晦涩”这个词，那么LZ是做到了的。