实施精益生产过程中的里程碑

实施精益生产过程中的里程碑即：检查清单。要从采用计算机计划制订系统并把成批订单通过一系列工段安排，到经过调度的生产之中的一种生产企业，转变为生产单件调节生产流产品的另一种企业，不是一项容易的任务。它需要对当前的操作系统和现今产品是怎样生产出来的，给予彻底的重新考虑。
　　对理解产品、它们的工序和组成的物料及其需求的必要信息，已经讨论过了。但一般而言，对于把企业重新设计成为一个单件生产的精益生产企业来说，这些所需要的信息，既不能利用，也不是可以加以采用的格式。所需要的信息通常要收集起来，并加工成可以用于精益生产企业设计的一种格式。
　　关于这些信息的收集过程不应有任何差错。但这会是很困难的，它既费时又寡趣乏味。然而，这些信息是绝对必要的，而且在进行精益生产的转换过程之前，就必须完成。获取这些信息的一个办法，可以是把数据收集的责任分配给个别的协作者，让其独自长期专心进行信息的收集工作。这种收集信息的方法会使工作得以完成，并且因为是一个人收集信息，所以在信息的细节和内容上都是始终一贯的。
　　由一个人来收集所有的信息，所需要的时间就有可能是很长的。除去所要求的时间之外，就一个人来说，对设计一条精益生产线所需要的深人理解和知识，会有局限性。需要对整个组织内的精益生产方法完全融会贯通，这样使一个人的优势所势必要比原先一个节省的时间又被耗费掉了。
　　所以比较好的办法是团队法。建立几个收集所需信息的团队，不仅可以把困难且费工的时间分散给几个人，同时还可以对团队成员进行精益生产管理方法、概念方面的教育和培训。这些固有的团队成员，组成了在整个组织内，体现精益生产管理方法所必需的临界质量的重要部分。
　　同样，把这项工作给了许多团队成员，就可以加快实施的速度。由于实施过程拉得很长，引起开始时取得的成功缩减，而这时团队成员们对转换项目，也失去了他们的热情和耐心。实施仍然会成功的，但是要达到最大效益，还需耗费更多的时间和精力。
　　在建立了精益实施团队和委派了精益/指导委员会的协调员之后，各团队成员就需要一份蓝图，来规范和指导他们的活动，以便防止重复进行工作和造成多余的信息，并且使他们的时间有效利用最大化。但是，不仅只有团队成员的时间的有效利用才重要，处于正确优先次序中信息的收集也是至关重要的。
　　精益生产管理方法是利用精益实施的里程碑检查清单，来保证精益/指导委员会协调员和物料及工序团队，收集所需按正确优先次序排列的信息。有六个里程碑，每一个里程碑都有一系列在前进到下一个里程碑之前，必须完成的行动项目。每一个里程碑必须依次完成。因为各个行动项目，在行进到下一个里程碑之前，必须完成。所以，那份清单就是对实施项目进行管理的工作文件。指导委员会、精益/指导委员会协调员和实施团队一起，必须一致决定针对里程碑的所有的行动项目，在前进到下一个里程碑之前，检查其是否完成。
　　每个里程碑的各个行动项目，是根据团队的责任按类别排列的。指导委员会和物料及工序团队成员，要在精益/指导委员会协调员决定的时间期限内，对分配的行动项目负责。实施团队的每一位领导人，则要保证给他们的团队成员以必要的时间，来专门从事所需的信息的收集。时间或资源方面存在的约束，应该由团队领导人上交，并与精益/指导委员会协调员协商处理。要使项目始终按计划进行，以避免让团队成员精疲力尽和利益受损。
　　活动项目的报告书是简洁明了的。简明的活动项目报告书，设计得把每一个里程碑所要完成的工作或所要收集的信息，加以压缩以节略形式来表达。在许多情况下，要使一个行动项目停工下来，是需要很大力气的。不同的是，实施项目的设计，是为了建立精益生产线，而行动项目和里程碑都是不平衡的。如果认为所有的行动项目和团队的任务会同时完成，那是不现实的。尽管已经努力把工作任务均匀地分布在所建成的里程碑之间，但每家公司的工序、部件的物料和信息的种类和组织，都有极大的不同。由于这种可变性，可以预期有些活动项目会比其他项目完成得快一些。所以负有收集信息的重大任务的团队要保持耐心。

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