推行精益生产现场管理遇到的障碍与解决途径

　　精益生产管理推行在各个企业的管理者都在或多或少的进行，在精益推行的过程当中，不是一帆风顺的。大家都有这样的想法，也有推行精益的志愿，但是能否在企业当中顺利实施，这是每一个企业都面临的问题和困难。
　　在我咨询的很多企业当中，他们也存在很多的困惑和障碍，包括企业的管理者，也包括我自身。如何来认识这些障碍、冲破这些障碍，这是我们我多年来认真思考和总结交流的一部分，利用一个小时的时间和大家一起交流，冲破障碍、踏入坦途，看看如何让精益管理在我们的车间、在我们的工厂能够真的踏入坦途，真正落地。
　　在接下来的时段，分四个部门和大家进行交流。第一，推进精益现场面临的障碍到底是什么？第二，到底是什么原因使这些摘要产生，我们如何理解在现场产生的障碍的根源，就是如何正确的理解现场；第三，面对这些问题，克服这些障碍的行动和途径，到底员工和管理者应该如何在现场给员工作出回答，如何给心中的障碍作出回答；第四部分就是案例和交流。
　　精益的推行面临着障碍，绝大多数企业都是一样的。在一开始，我们信誓旦旦的推行精益生产，精益生产在很多的企业确实能够在初期很好的被应用，会有很好的效果。但是过一段时间以后，就会出现改善停留在表面，只是简单的现场变化，达不到预期的心理期望。不像丰田公司，他们为什么能够做得很好，而且能够长久的来维持呢？比如说今天好了，过一个月又反弹了。有很多的管理板目视管理很好，但是现场感觉是空的，没有实在的东西，得不到很好的管理应用，员工的参与度、热情逐渐降低，这些障碍和困惑产生的根源到底是什么呢？
　　员工素质低到底是不是这样一种障碍，丰田公司的员工好、素质高，很多的管理者在我咨询的过程当中都说他们公司的员工天高皇帝远，没有见过世面，没有丰田公司或者欧美企业员工的素质，有的员工都没有念过书，是不是我们的员工比丰田、比国外的员工就差呢？现在我们分析推行过程中的问题
        　
    第一点，基于长期的理念，即使牺牲短期的财务目标也在所不惜，我要达到我的管理方式，我要达到我的经营理念。在很多的时候，我们在想，来了一个紧急订单，生产现场发现异常，需要我们进行自动化，需要我们进行调整的时候，很多时候不管怎么样我只要结果，必须要完成。那么是不是遵循这种模式的基础呢？你敢不敢停下来，你敢不敢坚持你想要达成的目标？作为丰田模式支撑的两大模式，包括昨天完善，我们保持和尊重员工，在这个基础下又细分了五个方面，第一个激励机制，你有什么样的管理机制来支撑你的理念，这是不能变的，各种法律和条款我们都可以，基本不能动的，所以还要有一部分作为激励机制和管理机制。在流程中和跟事业伙伴合作中强调的是持续改善和合作，尊重员工、尊重领导，尊重我的供应商，大家一起共同的做一些事情，要持续的进行改善。
    最后一点也是最关键的，就是现地现物的解决问题。丰田公司的现场和很多企业现场表面看来没有什么两样，实际上丰田公司每时每刻都在发生着改善和解决问题，这些是丰田模式的跟随也是他们的精髓，是很多没有学到，它不能理解，在这种模式的理解下，才真的把它变成了支撑精益生产方式的运行。要把这种模式变成每一个员工日常的交流和工作的取向，是每一个人都这样想，每一个部门都这样想，它才能支撑着精益生产方式准时化和自动化。没有这个模式的架构，没有这五个基础，你架构的只是工具、方法，它只能会反弹。
    在这个模式下，我们强调的是全面系统的观点，精益生产管理是生产部门的事情，这是大错特错的，应该是全系统的观念。昨天大家就在想我的浪费有很多的浪费，让我的生产现场很苦恼、很困惑，所以它是全系统的观点。
    第二就是要不断的进行培训，提升员工认识问题和解决问题的能力。就是叫精益工具为员工持续改善提供支持，要提高他的思维，要提升他的眼力，让他到现场以后就可以发现问题。
    第三是以过程为导向，要管理过程。不是单纯的5S管理结果，很多的管理者就是这样，最后一个报表过来一看，觉得挺好或者不行，那就已经晚了。
    第四就是员工要持续改善。作为精益生产，它的基础是什么？一定是系统架构和人才育成。现在对企业的评价就是我的固定资产是多少，我的产值是多少，那是虚的，最后要看你的员工能力和积极性。员工的积极性打一个折扣，整个企业的财富就打一个折扣，员工的能力打一个折扣，我企业的财富就打一个折扣。无论你有多少好的厂房、多少好的设备，所以要想架构精益生产方式，它的一切一定要打牢，它的模式我们一定要理解好，就是系统架构和人才育成。

楼主，有不满可以合法发泄，有病也要早治啊……