精益生产的组织文化特征

　　对一般的企业而言，企业谈精益生产，基本都是辅导培训一些形式上的技术和工具，或是进行一系列的改善活动。一段时间后，都能取得成果。例如：质量水平提升了，生产周期时间缩短了，车间堆积减少了，车间整洁、明亮了，就认为已经达到精益生产的境界了。当高层领导疏于追踪、跟进，车间又逐渐回到原点。但是，真正的精益生产企业却能够在潜藏于外显的作业下，有着深层的组织文化，通过此一组织文化的引领，连结到公司的每一个部门及每一份子，形成环环相扣的运作体系。通过深层的文化剖析与学习，必能建立持久的精益生产企业。
       
        　　1、组织文化的界定进行组织文化(Organizational Culture)研究的学者及各自的定义很多，但以舍恩(Schein,1985)对组织文化的研究最具权威，他对组织文化的定义为：一个群体在解决外在适应与内部整合的问题时，学到的基本假定。对于组织文化的研究，后来的学者对组织文化的观点，基本上不出舍恩的范围，只是再加以细分而已。
        　　2、精益生产方式的组织文化特征本文将以舍恩探讨组织文化的层次，对精益生产方式的组织文化特征进行分析。舍恩将组织文化分为三个层次，最底层为基本假定，最表象的是外显于我们可见的人为饰物，存在于内隐的基本假定与外显表象之间的是组织的共同信念与价值观。组织表面的人为饰物最易观察，但难以解读，必须再分析组织的外显价值、规范与规则，才能深入组织的基本假定。而组织文化的基本假定是组织中根深蒂固的认知结构，是不容对抗也毋须辩论的。
        　　2.1人为饰物。在精益生产方式的组织中最容易感受到的表象为：整洁、明亮的车间，材料与工具整齐摆放、不会堆积如山、也不会供应不足，人员守纪律地进行各项作业，每一工序都有一条绳子，拉动绳子安藤灯即会闪亮，流水线就会暂停直到问题排除恢复正常；材料与零件都放在容器内，上面都有一张看板(kanbancard)；车间机器与流水线都以“U”形排列；每个单位都有明确的职务标准书等。这是精益生产方式显现出来的现象，也是最容易被模仿的部分，但是，若缺少更深入的文化解读，虽然模仿了这些做法，却无法长久维持也无法获得精益生产的绩效。
        　　2.2共同信念与价值观。领导者在解决问题时，需说服别人采用其意见，如真的一次又一次解决了问题，组织内其它人也都认同这样的意见，逐渐就形成共同的信念与价值观，也变成人人遵守的规范。从我们看到的许多表象事物，经深入探讨与分析，就能了解一个组织为何如此进行日常作业。在探究精益生产方式时，可通过以下事例了解其共同的价值观：
        　　（1）安藤灯制度：它反映出“让问题浮现，以解决问题”与“鼓励诚实认错”的价值观。这项制度同时也隐含了“重视质量胜于达成生产数字指标”的价值观。因为早年日本丰田汽车借用江户时代的行灯于生产车间，起到了很大作用，逐渐转化了大家的认知，安藤灯的落实也成为持续改善的共同价值观的显现。
        　　（2）看板制度：是用来实现后拉式生产与无间断作业的工具，这是反映存货的水平只够作业人员使用一小段时间的准时制生产的价值观体现。
        　　（3）整齐、明亮、不堆积：整齐、明亮、不堆积的车间，才能明确显现作业中的问题，让问题无从隐藏；反映出所有人员愿意在任何时间都彻底且有纪律的执行公司要求的各项制度。只要价值观持续地发生作用，就会逐渐转化为不需要讨论、不辩自明的假定。通常价值观是通过上级对下级、资深者对新进者说明、教导而逐渐形成的，不一定要白纸黑字的规定，却成为人人都知道的行为准则，久而久之演变成为一系列的行为规范与共同的信念。企业要学习精益生产方式，在学习表象的人造品之外，需再更深一层挖掘这些精益生产组织的共同信念与价值观。
        　　3、基本假定基本假定代表的意义是某些价值观被共同认定，视为理所当然，如同有一只看不见的手在操纵着，任何人都不会去挑战它。精益生产方式有许多原则在一般人眼中是反传统的，但是他们却很自然地、持续地在做，这是因为其已成为组织的基本假定，只是非组织内的人不了解而已。例如，精益生产组织多具有下列的基本假定：
        　　（1）安藤灯制度。其基本假设是：①组织内的人应该互相支持；②问题须在发现的第一时间就加以解决，就算因此影响当天的生产指标也须暂停；③如自己无法解决，可请求协助，且不会担心被斥责；安藤灯也体现了自动化的原始理念。
        　　（2）现地现物。组织内的所有人遇到问题时，都是不假思索地亲自到车间与现场弄清问题的真象，凡事往源头找答案，因为组织信奉往源头找出事实，才能做出正确决定，建立共识，最快速的解决问题。
        　　（3）尊重与互信组织的基本假定是世上无完美的人，尊重他人才能建立互信，互信就不怕因无心之过而受惩罚，也不用担心在公司努力贡献所能后，有朝一日却被资遣。
        　　在研究与学习精益生产方式的组织文化时，若未能解读其组织文化的基本假定，就无法了解为什么同样学习精益生产的方法，有些企业可以落实且发挥极大的效益，有些企业就做不到。若未能挖掘并改变组织文化的基本假定而强行导入精益生产方式，就如同进行活体器官移植，可能带来许多组织文化的排斥现象。

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