工业工程中胜利者的胜利的因素

　　很多的公司认识到了工业工程的生产和组织结构对公司的重要性，而发展到这一步的主要原因是外部用户不断的需求对于工厂内部增值过程的影响
　　如果我们扪心自问，在过去几年内公司的创新被公认为是成功的话，则得到的结论是，真正的新事物是与物流并驾齐驱的信息流自动化的能力。然而，工业中计算机集成的意义远不只是技术问题，它的成功应用关键是，使员工具备合格条件和适合新的要求，以及继续培训。
　　在创新技术计划中，人员的素质问题从一开始就应予考虑。当一个新技术已经被引人或者一个机构已经被建立并即将定局时才开始使员工具备合格条件，这就为时太迟了。因此，我们需要一种计划概念，它保证在技术体系确定之前就己有合格的员工。
　　鉴于这个理由，作者试图建立使公司得以成功的具有重要意义的10条准则：
　　1．信息作为生产要素；
　　2．生产即服务；
　　3．如何选择恰当的优先考虑事项；
　　4．整体观点；
　　5．加强概念规划阶段；
　　6．跨专业的团队组织；
　　7．扩展传统的目标系统；
　　8．系统优化取代局部优化；
　　9．根据对工作单元的通盘考虑建立机构；
　　10．继续培训作为长远投资。
　　1．信息作为生产要素
　　信息流的自动化始于生产计划。它支持了计算机集成计划过程，包括：产品设计、研究与开发、工艺计划、调度、控制和计算机集成质量保证系统。看来，一个公司的任何一个业务功能无不由于采用CIM方法而得到了改善。
　　但是，如果仔细观察一下当前的情况，我们会发现应用CIM的数量仍然与发表文章的频数不成比例。通常，对于一个小公司或中型公司，要花好几年来引进集成生产控制系统。于是一些人开始怀疑。
　　CIM能否很快地按它的全部功能建立起来。但是。从长远观点看，这些怀疑和反映不会使信息流自动化停滞不前。
　　如果要问公司为什么要引人CIM系统的理由，我们知道，他们需要缩短生产时间以及使公司更具有柔性以获得竞争优势。
　　对于我们作为一个主要研究人员素质的研究所而言，两个根本性的问题是：
　　──组织结构、工作内容以及最后的但并非不重要的人员素质意味着什么？
　　──哪些参量确定了CIM对一个公司通向成功之路的正面效应？
　　对德国公司的调查表明，现在他们最大的障碍既不是缩短生产时间，也不是解决公司软件系统中的接口向题。意想不到的是，超过30％的公司将以下诸问题排在最前面：人员素质、乐于接受新事物和主动性。
　　这意味着在引进CIM系统时，必须尽早考虑组织方面的问题。技术和组织必须与对员工的需求相适应，这就是对员工主动性和素质的要求。
　　2．生产即服务
　　作者提出的第二条准则涉及在一个企业内结合生产任务要考虑的事情是什么。工业界越来越认识到生产即服务。
　　市场上剧烈的竞争条件迫使公司面临如何改组的问题，从而使传统的企业转变成为面向客户的眼务机构。将公司改建成较小的组织单元是一种趋势，这种趋势已与功能信息、通信系统并行地走在前头。
　　显然，较小的组织单元更富有柔性以及易于管理。但是，信息和通信网络的有效配合如果得不到保证的话，这也将无济于事。例如，一个柔性制造单元是指能实现面向产品和技术的组织单元。不断增加的柔性及较短的响应时间就是我们所赢得的。这里，我们看到了一个值得注意的动向。
　　3．如何选择恰当的优先考虑事项
　　遗憾的是许多公司还没有达到这样一个阶段，即由战略来支配规划，而是将组织机构和人员素质问题引向技术问题。就多数而言，规划受技术所支配。这就产生了围绕技术而组成的机构－－这个机构必然受到不利的和无柔性的条件的牵制。
　　看来，所需要的人员素质各方面协调的集成，且与新工作内容相适应，几乎是不可能的。
　　将来，员工必需的素质应于事先明确。组织应该包括这一方面的内容，然后相应选定新的技术，当然这将是一件困难的任务。但是这种优先考虑应该是有可能做到的。与过去相比，对人员的要求必须从更高的高度上成为公司战略的组成部分（图1）。
　　4/5．整体观点和加强概念规划阶段
　　为了将这些想法付诸实践，整体观点是必不可少的。将系统中技术规划从组织与人事方面分离开来已到时间了。
　　为避免误解，要指出的是，这里并不在谈论这样一个概念，即每一个部门都要任命一位代表，致使问题复杂化，而是在规划时尽可能早地考虑来自各个部门的推动力和建议，然后发展成一个适应性好的规划体系（图2）。
　　加强概念规划阶段的优越性是明显的。因为只要是修改纸上的东西，其耗费就低得多，可以忍受。在各种不同的项目中已经采用了IAO模式。此IAO模式是基于这样一种想法：为了在以后能获得快速进展和较高利润的更大利益，在规划早期阶段的附加投资应是可以接受的。
　　6．跨专业的团队组织
　　不强调集成的概念就无法谈论CIM。遗憾的是，我们的公司仍然处于妒忌成性的部门主义的氛围中。部门主义完全与集成思想相背。所以，CIM是对战略、组织和技术的挑战（请注意这里的顺序）。三者相互不可替代。作者要进一步指出，不应低估上述顺序的影响，它已被证明是十分重要的。
　　当前，跨专业的团队组织还远未达到其应有的效率。平时，如果你发现一个质量上的缺点，每一个部门就都急于表明这不是他们造成的。因而，追查了很多部门的工作后，得到的结论是无人对事故负责，而问题仍然未能解决。为了改变这种情况，需要一种不同的考虑问题的概念。这就是，必须将局部认识问题转移为全局认识问题（图3）。
　　7．扩展传统的目标系统
　　以上方面在公司内自然会影响到对生产、规划和所有其他工作领域的人员素质的要求。这就是为什么必须扩展传统的目标系统。
　　我们应该明白，在这里，关心不成问题的获利能力计算，不再会有什么益处。如果决策可以通过数学来计算的话，对于低年资的员工，管理上也不会出现什么问题了。然而，决策的技巧不可能被一个簿记员的智力所替代。图4给出了我们关于扩展的传统目标系统的观点的实例。这个扩展的传统目标系统用于生产系统的评估和评价。
　　8．系统优化取代局部优化
　　当然，这不是意味着我们不考虑任何获利能力计算就可以工作，而是决策的形成必须更周详地考虑到附加准则和总体环境。
　　在生产规划中系统优化会逐步地取代局部优化。对于未来的目标应该是整个生产领域的改组，而不是仅仅对单一机器设备的改进和投资。规划程序必须相应地转变。
　　9．根据对工作单元的通盘考虑建立机构
　　未来规划的一个基本特征是，对包含全部要素的现代化工厂进行仿真。当前，在能显示仿真优越性的场合，某些很重要的因素还是被忽视了，如：资源调度、装配系统的计划等等。结论是我们的注意力必须集中到开发对概念规划阶段有用的计划工具上。
　　为了提高服务功能，需将公司从组织上分散成较小的单元。这意味着不能任何场合同时都引进计算机集成，但从独立区域先开始是可取的。在创建这些单元时，应特别注意以一种对协调和合作为最合适的方式来设计这些单元。
　　某些功能的高度集成会引起对个别员工的强烈依赖性。为了避免这一点，应该提高全体。员工的适应性，例如通过资格课程培训。
　　在生产单元中，与传统的工作结构相比，费用昂贵的生产技术可能会使工人一下子身负更重的责任。较小的单元可减少官僚主义，此外，还能赢得创新的力量。
　　10．继续培训作为长远投资
　　谈到企业中的人事问题，迟早会集中到“绩效…这一术语上。然而，大部分时间内没有从全方位看待“绩效”。通常，人们只注意技术和组织条件而忽视人的因素。
　　一个雇员的知识、技能和经验并不一定能保证“绩效”的一个主要条件–主动性。
　　即使在一个高度自动化和集成化的工厂中，我们不能忘记生产率和利润与在那里工作的人及他们的工作主动性密切相关。
　　这里举一个例子：试比较半熟练工人工作站与熟练工人（技工）工作站的机器故障数。我们发现故障数几乎不受人员素质的影响。然而用于修理所需的平均时间则有重大差别。合格的工人所需的修理时间显著减少。这从另一方面也增加了系统的可利用性。习惯上，这些因素在效率计算中均未予考虑，然而这确实是值得加以考虑的。对许多人来说，自动化自然意味着在生产中可以降低对人员素质的要求。常常有这种说法：在办公室完成规划，生产只需劳力。唯有控制活动仍然不包括在严格的自动化过程之内。自动化的特征里，控制任务几乎不能经济地实现自动化。人似乎是万能的控制工具。然而，除了控制功能外，我们应面对这样一个事实：即我们将对人员素质要求与生产相分离，实在为时太长了。现在的问题是迫切需要变革。特别是关系到国际竞争，我们决不能松懈。我们需要提高，特别是，工人和工程师的素质。
　　要做到这一点，必须在公司政策和战略上有重大变化。
　　在过去几年内，雇用结构已有哪些变化？未经培训的和半熟练的工人人数在下降，而熟练工人的人数几乎没有什么变化。技术员的人数，特别是具有高中(highschool)程度的技术员，已经显著增加，职员的人数也在上升。显而易见，在未来的企业中，人员的素质水平必将提高，这决不是推测。
　　本文提出的十条基本准则将证明对取得成功是至关重要的。它们确实是支持公司及其雇员良好发展的技术管理基础。
　　

看了一遍原文，不懂；又看了一遍原文，还是不懂。再看了一遍原文，实在不懂。最后看了一遍回帖，懂了我为什么不懂……于是我懂了，人有时候要学会放弃。