丹纳赫的精益管理精益转型的成功之路

丹纳赫是全球最成功的实业型并购整合公司，也是“赋能式”并购之王。

丹纳赫的名字源自于凯尔特语的“DANA”一词，也就是“快速流动”的意思。对于企业而言，快速流动意味着迅猛的发展。

在1980年代，Danaher的一个子公司基于Kaizen(来自日语，意思是“不断进步”)的原则发展了一整套的创新管理方式，即DBS处理系统。

经过不断的系统改进，目前，丹纳赫公司的精益管理能力在西方企业中排名第一，全球排名第二，仅次于日本的丰田汽车。

DBS处理系统(Danaher Business System，业务管理系统)是Danaher公司的灵魂，被认为是公司不断成功的基石，它指导着计划、部署和执行。公司的基石是Danaher公司商业对策管理系统(DBS)。DBS为所有运营管理人员提供了追求世界一流质量、交货和成本的衡量标准，以及卓越的客户满意度和利润成长的方法。Danaher公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。

Steven和MitchellRales是四兄弟中的两个，在马里兰洲贝塞斯达长大。在1980年，他们成立了初期的投资引擎，即证券集团控股(Equity Group Holdings),目的是并购具有以下特征的业务：(1)特定利基市场下可理解的业务;(2)能带来现金利润的可预测收入;(3)有企业家精神的经验丰富的管理团队。

1988年左右，Rales兄弟开始转移策略。他们把注意力放在公司内部——包括子公司的运作和整个公司实体的运作。

这一阶段，丹纳赫公司的皆可博车辆系统公司的一个部门经理成功地学习并优化了丰田汽车公司的精益生产系统并将之运用于部门生产。不久，Rales兄弟在全公司贯彻这个系统，这变化就如后来某些Danaher公司的经理人形容的“他们对精益生产有一种近乎本能的喜爱”。对精益生产的喜爱是“改善”广阔的哲学中的首要表现。改善，或者说持续改进，这就是大家熟知的丹纳赫精益管理系统（(Danaher Business System，简称DBS）——Danaher公司的标志。

Kaizen是一种公司战略，在这种战略中，公司各级员工积极合作，对制造流程进行定期、渐进的改进。从某种意义上来说，它整合了公司内部的集体才能，创造了一个强大的改进引擎。

Kaizen具有双重含义，他既包括行动计划的意义，也包括哲学含义。作为一个行动计划，Kaizen是开展组织活动，重点是改善公司内部的特定领域。这些活动涉及各级员工团队，特别强调工厂员工的参与。

作为一种哲学，Kaizen的关键在于建立一种文化，在这种文化范围里所有员工都积极参与对公司的建议并实施改进。在真正的精简公司，这将成为其经理和工厂员工的一种自然思维方式。

Kaizen概念：

哲学层面：培养一种所有员工都积极参与改善公司的文化；

行动方案：组织针对公司特定领域的改进活动。

作为公司的核心，DBS系统最初追求的是精益生产。例如丹纳赫生产套筒的工厂只专注于套筒生产，从不涉足任何其他金属加工的产品。这样，一个工厂的技术、工程、生产及管理力量就可全部放在一个小小的套筒上，就可以做出全世界最好的套筒。可见DBS系统有力地保证了公司在迅速扩张之后的资源整合与有机增长。

2001年左右，公司的DBS已经由最初的生产改善的思想演变成一套理念、一套价值观和一系列的管理流程，并且共同定义了“我们是谁、我们应该做些什么、我们该如何去做”。

丹纳赫公司也把DBS拓展到创新领域，围绕着新产品的开发，市场和销售提供一系列工具和流程。

在丹纳赫看来，质量、交货、成本和创新是丹纳赫DBS最核心的构成，这就是深入丹纳赫员工内心的文化，是丹纳赫能够一直前行的根本动力。陆续进来的新业务都能够遵循这个基本商业规律良好地运行。
DBS为所有运营管理人员提供了追求世界一流质量、交货和成本的衡量标准，以及卓越的客户满意度和利润成长的方法。它自上而下的定义了丹纳赫的企业文化和企业性质，规范了日常行为模式；在对目标企业实现收购后，公司运用DBS系统进行整合，创造附加价值，实现共同成长。

独到管理和文化内涵

DBS管理模式

丹纳赫的DBS的适用范围重点在于推动公司创新和增长，在对目标企业实现收购后，公司运用DBS系统进行整合，创造附加价值，实现共同成长。

DBS文化内涵

蓝色圆环由字母“C”“D”构成，其中“C”代表Customer，“D”代表Danaher。

圆环内部的“CustomersTalk,WeListen.”意在传达丹纳赫以客户为核心的企业文化，“Kaizen Is Our Way Of Life”意在表示丹纳赫要持续改善，不断的挑战自我，不断的精益求精。

蓝色圆环上的4P分别为人才(People)、计划(Plan)、流程(Process)以及业绩(Performance)。

丹纳赫将DBS扩展到新的领域，专注于创新和增长，旨在推动产品开发、营销和销售的改进。指导所有努力是一个简单的理念，根植于四个面向客户的优先事项:质量(Quality)、交付(Delivery)、成本(Cost)和创新(Innovation)。

丹纳赫的成功路径有许多值得上市公司借鉴之处，主要表现为以下几点:

“市场第一，公司第二”。丹纳赫不是首先确定潜在目标后再评估市场潜力，而是进行自上而下的分析，从市场分析到公司评估、尽职调查、估值、谈判、乃至最终整合。

这与公司坚信的沃伦·巴菲特(WarrenBuffet)的投资理念一致，即“当某个行业以经济状况不佳而著称，某位管理者以卓越运营而闻名遐迩，两者相遇，通常后者都无法改变前者。”

寻找规模较大、能够取胜的市场。

并购企业的核心市场周期性或波动性不应太大，这可能损害公司价值。

寻找利基市场。

总结：掌握DBS工具

收购后管理更重要，秉承持续改善理念。收购后对子公司业务的持续改善是公司能够可持续成长至今的成功要素，也是众多公司愿意加入到丹纳赫集团体系的核心原因。

有意开展或强化收购业务的企业都可以推行“持续改善”(Kaizen)理念，学习掌握DBS工具。