如何策划精益导入之：路径设计（精益生产推行路线图）

前面一章我们从精益的背景到愿景进行了阐述，这个部分的内容主要落在宏观，用于坚定信心，不需要很细节或较真，主要思考在构建从哪来？到哪去？那接下来就是如何去往目的地，构想一些路径，绘制成图。

首先，我们要找到或者设计一个可以对现场进行评估的模板，不一定要非常全面或者是细致的，但是逻辑上尽量要完整一些，我们之前用的是精益成熟度的一个工具，是由丹纳赫的老师提供的模板（这个工具包含了7个方面，15个大项，55个小项，全面评价出一个工厂现在在精益表现上的程度）。这一类工具，一般比较复杂，因为需要考虑的因素会比较多，我们也可以根据自己的企业进行设计，也可以借用比较成熟的一些模板。

模板不是拿来就用，一定要有充分的理解和细化再投入使用。我们实际的做法是在拿到模板之后，对每个小项中的六个阶段共330个子项，进行了初步的理解和定义，再培训给公司管理人员，对每一个不同的厂区分别进行现场调研、打分、评价。

具体怎么做如下：

1． 先了解各种精益成熟度的文案和范本。

2． 选择一个模板或者自制一份评价模板。

3． 对评价模板进行评价标准注解。

4． 对需要参与评价的人员进行培训，最好列举事例进行说明。

5． 组织人员到现场，各部门进行评分。

6． 收集评分结果，衡量精益成度，提取主要问题和薄弱环节。

在做完第一阶段的评估之后，我们就可以根据精益的逻辑结合到公司的现状进行一个初略的路径图设定，这个时候信息比较粗略，也比较宽泛，进行规划的颗粒度相对要粗大一些，一般做3~5年的基本规划和路径设计为宜。在外部资源，内部领导层的共同参与下，根据精益五项原则和要对标的精益系统，这里又策划出来五个阶段，十五个步骤。

1． 第一阶段：精益思想意识培训，5S培训和改善，现场浪费观察和体验。主要在于精益氛围的渲染，对三现的基本理解与尝试，种下精益的种子，打下行为的基础。

2． 第二阶段：进行LSC评估分析，重点问题总结与部署，解决问题的流程。主要运用精益工具A3 &PSP，从问题开始导入结构化解决问题的流程，形成统一的思维与行为的标准。

3． 第三阶段：精益标杆产线，计划系统推进，改善与变革管理。主要运用精益工具VSM，SW，进行生产线的改造，让流动进入生产现场，同时搭载供应链的相关支持，驱动关联部门共同改善，实现生产现场的变革和转型。这一步是关键重点，它涉及公司最大的主体——生产，也是对传统最大的挑战。

4． 第四阶段：日常管理系统，内部生产精益转变，拉动的同步化。主要是完善精益运营系统的构建，将上一个阶段精益改善的成果，标准化，规范化，系统化。深入内化到我们的日常管理过程，看板体系当中。

5． 第五阶段：系统设计，流程改善扩展，项目总结与展望。主要是推动系统化的建设，业务层面，数字化层面各种机制与系统的设计，创新业务流程，扩大精益成果，挖掘精益潜力。

总体设计一定要背靠精益的五项原则和大的框架，它不求细也不求准，但它对完整性，是否能形成一个闭环或者完整逻辑是有要求的。这是在做整体规划时需要建立的认识。具体怎么做如下：

1． 与领导层再次确认精益期望，结合愿景设计终点。

2． 与专家讨论和设计适合公司发展相匹配的精益内容。

3． 将内容分类成不同区块，以时间轴分列展开。

4． 根据精益评价识别企业所在位置。

5． 进一步识别当前可以进行精益管理方向和内容。

6． 规划企业未来３～５年的精益路径图

那么接下来，我们还需要更进一步的分析，要寻找路径，那光靠猜想，可不够。这个时候我们需要的是对企业内部具体的状况进行把握和调查，建议是从问题开始着手。

通常来说，没有进行改善的企业，尤其是从小型初创逐渐扩大和成长起来的小中民营企业，都会看到各种的问题，多到雾里看花那种，给人一种无所适从的感觉，就象背景里介绍的一样，SQCDIP全都是问题，而且还没有数据，支撑不到能分析出根本的原因，导致从指标上根本找不到一个可以落脚的点。那这个时候，我们可能要从更基础的地方去寻找答案。比如：

没有时间，没有数据，没有计划准备，基础管理意识都没有建立，班组长连5个M，1个E的内容都不清楚。每天上班开一个不标准早会之后，就开始了一天的顶岗或者是找物料的工作，直到筋疲力尽，然后下班；第二天继续这个过程，而这，在很多公司却是常态。那么它背后的逻辑又是什么呢？这个时候我们可以运用一些精益工具进行追本溯源。

很多时候公司没有基础数据和过程记录，无法用结构化处理问题的方法进行分析时，那我们可以组织一些头脑风暴活动，现场确认和判断，一对一访谈等偏主观的方式来操作，但无论如何做，这个过程一定要有，不能拍脑袋下定义，因为这个工作的意义本身，是一个形成共识的过程。

具体怎么做如下：

1． 到各个工厂一线观察业务作业过程，在现场识别精益要素。

2． 与各个负责人了解当前的主要问题与精益诉求

3． 跟一线员工和基层管理者了解大家对精益的认识

4． 如之前有做精益改善的可以了解大家的具体体会

5． 组织头脑风暴会议，收集大家碰到的问题或难点，集体探索原因。

得到公司各种问题症状之后，我们现在还不要急于做对策的制定，在这个阶段，所有的信息，我们需要的是对路径的整合，所以光是站在精益推进的角度还不完整，这个时候，我们可以将运营和精益进行一下匹配，而这个过程，精益管理人员一定要与各运营负责人有充分的沟通，并细化出主要的一些行动内容的框架。在不同的阶段，精益实施的内容需要与工厂运营所执行的管理工作做一个对应，共同进步，协同作战，避免出现一条腿长，一条腿短的情况。最终互相拉扯，甚至形成矛盾，这些都是应该在前期进行风险规避的内容。

精益思想，精益工具的进场顺序，最好要结合运营的基本状态，当运营能力很差，甚至都还没有迈入精益门槛的时候，就直接成套成套的上工具，这个可能会导致精益无法展开和维持，反反复复，甚至出现重回原点的局面。

具体怎么做如下：

1． 观察生产现场布置是否有过规则，了解现有基础数据是否有整理和收集。

2． 与基层干部了解日常管理过程是否有流程&制度进行辅助。

3． 确认现场的基础看板，报表，会议是否有一定的标准化程度。

4． 与负责人沟通对精益的认识，沟通运营在现在和未来各个阶段对精益的需求主要是哪些内容。

5． 整理分析收集到的信息，将精益工作与运营程度进行匹配。

6． 与各负责人讨论组合方案与协同进步的路径图。

除了大方向的把握，接下来就是要对精益管理这个工作进行相应的一些设计。一般来说，会与正常的组织管理比较类似，但也小有差异。那么这一次我们主要是从精益组织、管理程序、改善任务、过程实施、考核评价这几个部分来进行路径设计。这个过程中，要充分的运用好公司的现有体系，像整体的推行方案，仪式化的活动方案，绩效的激励方案，改善形式的标准化，成果的验收标准与监控方式，组织的授权，程序的受控，培训与氛围，会议与水平展开的方式，报告的模板等等，这个部分的设计，主要是对管理过程的设计，不能与精益改善混淆，两者有着本质上的差别。一般情况下，它是由一整套的管理文件组成的管理系统。

具体怎么做如下：

1． 根据公司战略目标，确认精益管理组织目标。

2． 确定精益管理部部门职责，岗位和成员，编制组织架构图。

3． 制定精益管理程序，对范围，作业流程，步骤，控制要点激励办法进行设定，编制二阶程序文件完成受控。

4． 根据组织目标和规划路径图制定阶段性推进方案，设定里程碑交付对象。

5． 根据管理程序和交付对象，设计三阶操作指导性文件&相关的教材。

6． 设计四阶的支持表格和表单。

7． 制定精益管理部门和个人的KPI指标。

8． 制作精益管理过程的成熟路径图，同时也是未来一年的计划开展方向。

绘制路径图就相当于是做一次战略部署，由远及近，路径图目的是要找出关键里程碑和近期就需要展开的具体行动，它的不仅是将一系列想法组装成一张图，而应该是渐进明细的过程，是由大量和工作量堆彻而成。这个步骤有还是没有，将会直接决定着精益导入的品质。

我们一共回答了从哪来？到哪去？这两个问题，怎么去？这个问题我们到目前还只回答了一半，下一章我们需要对完成路径的核心载体：人和工具做出相应的策划，形成一条完整的操作链条，才可以真正起到指导后续的实践的作用。

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