企业效益“助推器”

　　库存从原来的1800多万元降至650万元，2009年目标降至500万元，生产周期从原来的45-60天缩短至10-15天。生产用房由原来的20000平方压缩到11400平方，生产场地明显宽裕了，原3000只标准周转箱一次性库存了1800只，封存了1500多个非标周转架和30多辆液压拖车。日前，记者在浙江宏力工具有限公司采访时获悉，该公司通过实施精益管理方式，取得了良好成效。
　　浙江宏力工具有限公司创建于1997年，拥有五金冲压、机加工、模具制造、装配、吹塑、电镀等设备先进、功能齐全的多条生产线，是专业生产游艇拖车配件、船用千斤顶、便携式篮球架等系列产品的外向型企业，产品远销澳大利业、美国、欧洲、香港等十多个国家和地区，2008年实现工业产值8200多万元。
　　2008年以来，受国际金融危机的冲击和影响，企业发展的内外部环境发生了很大变化，不可控因素、不利因素增多，如原材料价格高价位运行，企业生产成本支出剧增，人民币持续升值，国际市场竞争激烈，劳动用工成本大幅提高，企业经济效益下滑等，工业企业面临前所未有的挑战。面对难关，宏力公司通过“推行精益化生产管理，练好内功，降低成本，减少浪费，向管理要效益”，建立起简约化、规范化、精细化、高效化的企业管理新模式。
　　宏力公司推行精益生产过程中，专门邀请澳大利亚籍的精益生产咨询师麦克先生到实地指导，采取了一系列做法和措施：一是建立精益生产领导小组，由生产副总任组长，技术副总任副组长，各车间主任任成员。全面负责公司精益生产的推进工作，在此基础上，公司又专门设立了精益生产办公室，高薪聘任有工作经验的专业人员，负责精益生产的人员培训，统筹规划，公司精益生产的管理推进工作。二是组织班组长以上骨干进行精益生产业务知识培训，选购精益生产书籍、DVD等学习资料。规定每周二召开精益生产学习会，统一思想认识，不断提高大家对精益生产意义的认识。三是选派中层以上干部到外地企业参观学习，取长补短，吸取其他企业精益生产管理的成功先进经验。四是利用各种形式对全厂员工广泛进行精益生产的宣传教育，发动员工全员参与公司精益生产的持续改进并建言献策，在不断完善有形的基础上，向更高要求的无形精益理念推进。
　　通过降库存、推行精益管理后，宏力公司自
　　08年4月份起，每月逐步降低库存量。到12月底止，库存量从原来的1800万降到650万，有效盘活了企业资金，提高了资金的利用率。此外，宏力公司还通过建单元，打破原传统机器设备从大到小一字排开的方式，根据零件生产和工艺特点布线，以达到缩短工艺流距离，最大限度地减少了七大浪费中的：人员移动，物资移动，重复工作和等待四大浪费。今年春节前，宏力公司又对前段时间的生产数据进行认真的总结、分析和测算，大胆做出了打破原先厂房布局的现场改善方案，投入50多万元，对所有单元重新进行组合，根据工艺价值流设定新的工艺流程图，从而进一步缩短了生产周期。
　　精益管理的内涵
　　“精”：少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”：更加，精益求精。多产出经济效益，实现企业升级的目标。
　　1. 精益管理的起源和发展
　　精益管理源于精益生产。二次世界大战后，日本丰田公司发展了独特的丰田生产方式，从一个日本的小公司一跃成为世界汽车业巨头。美国麻省理工学院的三位教授在上个世纪九十年代共同出版了一本具有里程碑意义的书：《改变世界的机器》。在这本书中，总结了以丰田生产方式为原型的制造模式，第一次提出了“精益生产”的概念。从此，精益生产逐渐为世人所知，并在以后的十余年间发展成为重要的生产制造模式。近年来，“精益生产”理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。
　　2. 精益管理的主要内容和特点
　　精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。笔者认为精益管理的主要内容至少包括：
　　1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。
　　2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。
　　3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。
　　4）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。
　　5）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。
　　6）企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。
　　3. 精益管理带给企业的益处
　　对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。
　　对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
　　企业导入精益管理的注意点
　　学习和实践精益管理，是一件必须持之以恒的事情，要知道丰田花了近35年的时间才取得惊世的成就。罗马不是一天两天就可以建成的。对于正处于迅速成长的中国企业而言，急于求成的浮躁心态是精益取得成功的最大障碍。虽然精益可以在短期内就取得显著的效果，但精益没有止境，加上竞争环境的不断变化，企业必须坚持“持续改善”。实践精益，没有魔术，没有秘方，一切都要靠企业自己的团队学习和实践。笔者认为企业或组织在实施精益的时候应该注意以下几点：
　　1）实施精益首先要有一个简单、明确而坚定的方向。要选定一个突破口，方向与企业发展战略方向一致。这些突破口可以从识别各种浪费开始，可以从流程改善开始，可以从产能提高开始，也可以从样板线建设开始，也可以从5S开始等等，可视企业的具体状态和经营环境决定。但一定不要忘记精益的目的。
　　2）企业管理层的切实支持。要达到改变的目标，高层的思想首先要改变。改变的过程正是管理层团队获得新知以及运用这种知识去制订关于企业未来发展计划的过程。企业领导要身体力行，才能带动员工。同时，精益不可以沦为企业对外吹嘘的“皇帝的新装”。事实上，如果精益流于形式的话，带来的弊病会使企业和员工都痛苦不堪。
　　3）切实利用行业和团队的力量。精益管理虽然有通用的部分，但具体的操作而言也跟行业的特点有关。企业和员工是所在行业的专家，有深刻的行业经验，必须要在企业范围内充分利用这种优势。所以以团队的形式展开精益活动比较容易取得成绩和鼓舞员工的士气。企业必须在组织架构、薪酬体系、提拔机制上对此有所调整。
　　4）培养精益企业文化。这点最不容易，因为实施精益，其实需要改变很多人的固有思维和做事方式，容易受到部分人的抵触和反对。站在顾客的立场考虑、追求完美、团队合作、持续改善、快速反应、主人翁精神等都是说起来容易，做起来难的事情。企业在导入精益的时候一定要注意员工的反应和意见，才能最大程度调动员工的积极性和主动性。如果能做到企业上下一条心，员工与企业有同舟共济的精神则善莫大焉。
　　精益管理原则
　　（1）由顾客决定企业生产什么样的产品
　　（2）分段单件流动
　　（3）企业的生产的价值链活动由顾客拉动，且能够拉动
　　（4）杜绝产业价值链中的无价值活动
　　（5）持续改进、追求卓越、尽善尽美

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