实际生产中如何绘制价值流图呢？

今天聊一下价值流图的绘制。

在展开这个话题前，我们先回顾一下关于价值流图的简单定义。

价值流图包含现状价值流图和未来价值流图。

顾名思义，现状价值流图用以分析现状（现在在哪里），而未来价值流用来展望未来（未来到哪去）。

一定程度来说，现状价值流图是未来价值流图的基础。

并且二者需要同时出现才能作为一个有效的精益工具。

现状价值流图：

明确现实中产品从客户到供应商的过程中，材料和信息流通路径和过程，并以代表图形表示，然后列出关键问题的信息。

未来价值流图：

明确理想中产品从客户到供应商的过程中，材料和信息流通路径和过程，并以代表图形表示，然后列出关键的目标状态。

了解一些实际的应用技巧总是比学习一些永远虚无的思想和理论更让人兴奋和激动。

但在学习如何实际绘制价值流图之前，还是先唠叨几条必须铭记的关于价值流图应用的原则：

——价值流图并不会让你的组织或流程变得精益，通过实施价值流分析触发的改善行动才会。

——价值流图一定要由一个人完成，而不是来自不同人的拼凑。

——价值流图一定要通过亲临现场调查完成，而不是查阅现有的资料。

——不要让价值流图成为问题清单。

——从一个产品开始，永远不要尝试同时绘制多个产品的价值流图。

——一张图只关于一个产品（或一个系列的产品），不要将多个产品的价值流绘制在同一张图上。

——用铅笔进行绘图。

为证明此言非虚，特附图为证（多年前联系图）。

现在，让我们开始价值流的绘制之旅吧。

为方便阅读效果，下文所使用图例来自网上。

绘制现状价值流程图

01 选择一个产品或产品系列

你的顾客只关心与他们有关的产品，而不是所有产品。

所以你不必将车间内的每一个产品同时都进行价值流分析，而是要根据客户的重要程度，和产品的重要程度，按照优先等级逐步进行。

在一张图上绘制出所有产品的价值流，这种事情想想是可以的，但尝试还是建议免了，太复杂了。

选定产品后，产品的名称和/或编号通常就会变成这个价值流图的名称。

然后，你需要明白这个产品系列是什么，有多少中不同的成品部件。

02 确定客户和客户需求

价值来源于客户。所以价值流分析要从客户和客户要求开始。

客户要求包括：

——需求产品和需求量，如每月的需求量。

——要求交付频率，如每天一次。

——每次装车数量，如1000个/次。

——单个包装数量，如5个/箱.

如果该产品面对很多的客户（比如是成品库存，按订单发货），那么你需要确定的成品库存（超市）的需求，因为这个时候，成品库存（超市）就是你的客户。

03确定出货平台的实际状况

明确出货平台的出货方式，可以用交通工具图标表示成品到顾客的移动。

同时需要明确出货频率和出货能力。

如两天发货一次还是每天发货两次，以及每次的出货量，还有运输的时间等。

04画出产品实现的流程图

这一步是画出基本的生产过程。这时需要用到过程框来表示独立的过程。

如果将过程的每一步画出将会使图很大，所以一个简单的原则是将一个连续的材料流的区域作为一个过程表示。

而在过程不连续和/或材料流中断时截至。

比如，我们可以将装配，机加工，震动抛光，压铸等作为独立的过程。

而虽然装配过程通常是由若干个装配工序来组成，习惯上仍然将这些统一看做一个装配流程。

当然，如果两个装配过程之间不相连，之间有停顿和缓冲库存，那么就要看做两个独立的过程。

同样，其他的过程也可以如此处理。比如两个钻孔工序之间不相连，要从一个车间转移到另一个车间，那就是两个独立的流程。

而如果钻孔，车削，铣槽等工序虽然操作不同，但无间断的联系在一起，那也可以只看做一个流程。

05填写每个过程的过程数据。

在每个过程框的下面绘制一个框图，并填上必要的数据。

这些数据包括：

——产品种类。

——操作周期时间。

——切换时间（如换模，换产品等）。

——机器的有效工作时间。

——工人数量。

——人的有效工作时间（减去开会，中断，清理，休息等时间）。

——生产批量大小。

——操作者数量。
——最小周转容器的容量。

——废品率。

06在流程图上标记库存并填写库存数据。

标记任何出现库存堆积的地方，使用“警告三角”图标

来进行标记，并在三角图标下面标上库存的数量。

这些地方非常重要，因为这是流程中断的所在。

如果同一种库存分布一个以上的地方，那么在每一个地方都画上一个三角图标，并标上对应的数量。

07 明确材料从供应商到工厂的流动。

明确材料的移动方式，可以用交通工具体表表示材料到工厂的移动。

同时需要明确物料的运送频率，运送批量和运送时间等。

但需要明确的是，并不需要考虑所有的采购物料，只需要考虑一到两种最主要的物料就可以了。

08 在图上标明材料的流动。

用带箭头的细实线将材料流从供应商至客户的每一个流程都串联起来。

09在图上标明信息的流动。

但各个流程需要知道什么时候生产多少什么产品，供应商也需要知道同样的信息，而仓库需要知道在何时发放多少何种产品，所以我们要加上信息的发生地和传播途径，也就是信息的流动。

通常可以带箭头的虚线来表示信息的流动和走向。有时还需要用不同的线型来区分硬质信息流和电子信息流的区别。

通常做到这一步时，就会明白材料的流动并不是按照客户的要求来进行拉动的，而是根据猜测（生产计划）由前工序向后工序推动的。

10画出生产时间线条和数据。

生产时间=每个流程的生产时间+每个库存的消耗时间

库存消耗时间（天数）=库存量/客户每日需求数量

这个生产时间就是一个产品通过车间所用的时间，从原材料到发运至顾客。

产品制造时间越短，从支付原材料费用到得到销售的货款的时间就越短，获利能力就越大。

通常，如果工厂从未应用过JIT或拉动生产方式，你会发现这种非增值时间与必须的增值时间的比例是惊人的。

至此，现状价值流程图就算完成了。

绘制未来价值流程图

既然是未来的价值流程图，自然是希望达到的精益流程。

也就是要符合精益流程的特征。

那么精益流程应该具备哪些特征呢？

——按节拍生产。

——尽可能的连续流生产。

——在无法应用连续流的地方建立看板拉动式生产（库存超市生产）。

——均衡生产。

——尽可能的多品种均匀生产。

这些特征，就是构成未来价值流程图的基本要素。

01 确定节拍时间

这取决于客户的取货方式，组织的过程能力，产品的特点。

合适的情况下，也可以建立成品超市。

02 确定需要建立的连续流。

只要可能的情况下，都要尽量建立连续流。

但也要根据客观情况，不要形而上学，蛮干硬上。

同时，一定要一个一个工序的连起来，不要贪多求快，导致不必要的混乱，这会很要命的。

03确定需要建立的库存超市和看板系统。

在工艺，技术，地理条件不具备的地方，需要考虑建立库存超市和看板系统。

看板的数量和形式需要仔细考虑。

04确定发出节拍的流程。

也就是拉动需求开始的地方。

通常是从装配流程开始。

如果没有装配，就从包装前的工序开始。

这也是均衡生产计划到达的地方。

05考虑多品种混合生产的方式。

可以考虑，但应该在精益生产推行一年之后再考虑具体实施。

不建议放在毫无精益生产基础的组织内进行。

06确定从定节拍的流程（如装配工序）取走产品的频率和批量。

这是持续发出节拍的催化剂。

07 在这种模式下，确定信息的流通方式。

08 要达到上述模式，确定需要的改善活动。

所需的改善要求需要标记到价值流图上。

09 根据期望，从客户到供应商，绘制流程图（跟现状价值流图类似）。

所需的改善要求需要标记到价值流图上。

10 根据期望，填写过程数据（跟现状价值流图类似）。

11 标记库存位置和库存数据（跟现状价值流图类似）。

所需的改善要求需要标记到价值流图上。

12 根据期望，绘制物料流图（跟现状价值流图类似）。

所需的改善要求需要标记到价值流图上。

13 根据期望，绘制信息流图（跟现状价值流图类似）。

14 绘制生产时间线图（跟现状价值流图类似）。

15 标记主要改善活动到流程图上。

至此，未来价值流程图完成。