《精益人才梯队：各级精益领导这培养指南》杰弗瑞·莱克 著

《精益人才梯队：各级精益领导这培养指南》杰弗瑞·莱克



内容简介
本书是作者在《丰田模式（领导力篇）》的基础上，结合精益领导力研究院的授课实践，总结出的一套系统学习、运用精益领导力原则的指南，旨在帮助精益爱好者提升自身能力，探索培养所在企业各个层级的方法，建立一个持续改善的文化氛围，以实现突破性进展，进而保持竞争优势。作者在书中抢先发售提出了学习、运用精益领导力的先决条件：可视化管理、PDCA问题解决方法和标准化作业。这三项精益原则为培养各级精益奠定了必要的基础，而精益领导力的四步骤钻石模型，则可以为企业造就大批很好的精益，从而帮助企业迈向很好。致力于自我发展，指导与培养他人，支持日常改善和持续改进，设立自上而下贯穿整个组织的、有一定难度的目标丰田公司如何在其涉足的所有领域实践精益领导力原则，选拔、培养各级精益，本书给出了答案。同时，作者在书中也提出了循序渐进的学习步骤和实用套路，并配有许多成功的案例。无论你在哪个行业，不管你是学员、教练、经理还是CEO，本书都将清楚明晰地告诉你如何在工作岗位上取得成功。

目录
译者序
前言
章 精益与精益领导力 1
精益领导力概述与学习方法** 1
本书的背景 2
本书与网络课程的学*模* 3
学习体验“正北”价值：精益领导力的发展模型 5
通过导师实现自我发展 7
定义问题 8
精益原则 8
精益领导力是什么 10
丰田模式的历史 13
TPS真正代表什么 16
什么是真正的丰田生产体系 20
丰田模式2001 20
作为一个体系的精益流程 25
垂直流程与水平流程 26
脱节的流程隐藏问题 27
连接的流程让问题显露 28
因为问题太多，所以我们必须聚焦 30
计划─执行─检查─行动循环是持续改善的发动机 31
通过解决问题培养杰出人才 32
对员工和合作伙伴进行投资 33
解决问题是“丰田模式中的动力源” 35
精益已被重新定义 36
第2章 解决问题、改进与A3思维 37
通过解决问题迈向理想状态 37
计划─执行─检查─行动循环就是解决问题的流程 39
学习用自己的方式实现目标 41
丰田业务实操：一家公司，一个改进流程 42
PDCA循环解决问题的四个阶段 42
大包大揽的陷阱 44
丰田业务实操（TBP）：计划阶段 44
丰田业务实操：实验与学习 47
执行、检查、行动 47
丰田降低保修费用的业务实践 49
通过问五次为什么深究根本原因 55
五个为什么不是五个谁 56
收窄与聚焦过程 57
问五个为什么时会犯的常见错误：指责他人 58
有效的根本原因分析 59
对策措施与通过解决问题来培养人才 60
“根回” 60
确定和选择改进的选项（计划） 60
计划和实施改善（执行） 61
解决问题是培养人才的方式 61
丰田业务实操：通过解决问题来培养人才 62
行动计划是一种问责制 62
检查是一种学习 63
未来的行动是深刻反思 63
为什么PDCA循环甚少被采用 64
为什么很多公司漏掉了PDCA循环中的PCA 67
通过A3思维放慢解决问题的脚步 70
四种类型的A3报告故事 71
A3报告：计划阶段的关键点 72
A3报告：执行阶段的关键点 73
A3提案故事的目的 73
其他A3报告故事 75
A3状态故事的目的 75
A3信息故事的目的 76
A3解决问题故事 76
A3报告解决问题故事的目的 77
生产中的A3解决问题故事 78
A3报告范例：为丰田技术中心的工作人员创建采购卡 81
A3报告解决问题故事：减少手部工伤 81
另一种方法：改善套路 87
精益领导者要努力持续改进 91
第3章 标准、标准化作业和可视化管理 93
标准化作业和可视化管理 93
标准和持续改善的理念 93
重复性任务或流程的标准化作业 95
非周期性工作的标准化作业文件 97
两种官僚主义：强制式和启迪式 98
标准与持续改进 100
寻找差距 101
培养人才 102
“正北”是我们的终极标准 103
精益的核心领导力模型 103
关于标准，我们学习到了什么 104
通过可视化管理看到差距：标准与实际对比 106
一个非传统精益案例：门洛创新软件开发公司 109
门洛创新软件开发公司的协作 110
门洛创新软件开发公司的整体流程 111
客户需要理解什么 112
门洛创新软件开发公司的可视化管理和团队合作 113
工作授权展示板 116
可视化管理支持协作文化 118
我们从可视化管理中学到了什么 120
第4章 致力于自我发展 122
你想致力于哪个方面的自我发展 122
确保你的价值观稳固地扎根 125
西方领导方式与丰田领导方式的对比 125
如何才能成为一名精益领导者 128
领导力自我发展的学习循环 130
精益经理需要学习的内容总结 131
精益领导者该如何发展并获得晋升 133
通过守─破─离三阶段获得专精知识 137
通过守─破─离从新手到高手 138
不错管理人员仍然需要自我发展吗 139
在优秀的企业中成为成功的领导者的重要因素 144
第5章 学习指导与培养他人 147
在自我发展的同时开始学习如何培养他人 147
学习培养他人 149
指导和培养他人需要不同的技能 150
这就是一种好的指导和教学 151
作业指导书培训就是在教练的指导下在实践中学习 151
开始指导和培养他人的步骤 152
领导者必须把自己发展成持续改进的教练 152
成为有效教练的六步法 152
如何在现场指导和培养他人 157
伟大的教练是如何建立常胜团队的 157
伟大教练的特质练习 158
通过10000个小时的练习来掌握复杂的技能 159
实现精益领导力的关键是在现场培养他人 159
运用丰田套路每次指导一个人 160
该如何在你的组织里推行 160
用指导套路来传授改善套路 160
精益领导者必须学习的三部曲 163
精益领导者需要学习的三部曲 163
回顾三部曲：精益领导者需要学什么 164
通过改变行为来改变文化 165
如何在你的组织里运用这个新模型培养他人 166
对组织领导力进行评价 166
你的公司领导力的当前状态 167
获得精益领导力的下一步是什么 170
第6章 支持日常改善 171
把精益领导力带入工作小组 171
回顾自我发展和培养他人 171
把事情做对而不是做快的挑战 173
丰田公司的工作小组是持续改善的中心 174
指标展示板上每天的挑战能有效地帮助工作小组 174
可视化控制让问题无处藏身 175
工作小组结构 176
可视化控制与安灯系统支持改善 178
建立缓冲库存使安灯流程发挥作用 178
持续改善是每天变得更好一些 179
造就一位能造就相当大数量精益思考者的老师 181
主管就是一家小型企业的所有人 181
在一个庞大的组织中培养一定数量的关键员工 182
丰田公司B类员工是对工作小组的补充 183
丰田对工厂员工的分类 183
创造材料流的革命（米诺米案例） 185
米诺米是不带容器的零部件运输概念 185
将米诺米系统移植到肯塔基州乔治城的车体焊接车间 187
米诺米项目的结果 190
米诺米项目的成果 190
标准化作业支持工作小组的改善 191
巴士线路的标准化作业 191
培训需要进一步将工作细分 191
逐步修正偏离标准的偏差 194
标准化作业的任务和职责 195
什么是领导者标准化作业 198
标准化作业是工作中的常规部分 199
领导者标准化作业是在现场 201
工具汇总 203
你所在组织的当前状态是什么 205
第7章 运用方针管理创建愿景、明确目标 208
创建愿景和能力 208
把方针管理融入精益领导力模型 208
什么是方针管理 209
哪个在先 209
方针管理聚焦于与目标一致的学习周期上 211
丰田的方针管理 212
人与企业的共同目标一致的问题 212
丰田方针管理的历史 213
丰田方针管理时间表 214
自上而下一致的可视化指标以改进年度计划 215
全体人员全方位步调统一 218
方针管理和日常管理怎样结合 219
丰田方针管理的年度循环 219
方针管理和日常管理之间的重要关系 221
方针管理和现场管理发展系统发挥工作小组的作用 222
方针管理的理念 224
方针管理的基本理念 224
目的：过程改善×结果×人员培养 225
目标管理和方针管理的比较 226
目标管理已经变为命令和控制 226
目标管理的特点 227
方针管理的特点 228
激进的精益变革：达纳底盘零部件供应商 229
达纳简介 230
怎样在危机时发展精益领导者 232
达纳年采取的行动：重点发展领导力 234
七步流程启动达纳运营体系 235
启动达纳运营体系的阶段 236
可视化和会议管理标准 236
每个工厂跟踪每日的KPI 238
第2～5年：达纳运营体系路线图 241
2009年在全球范围内通过DOS取得的重要成果 243
达纳用于计划和维持改善的工具 243
达纳通过三年彻底转变的结果 244
成绩显著的2009年 245
有了正确的理念，一切水到渠成 246
最终反馈：刻意练习不是娱乐 249
精益领导力模型的最终回顾 249
总复习 250
刻意练习 251
下一年你应该刻意练习什么 251
第8章 连接战略与卓越运营：赛昂案例 254
一切改进从挑战开始 254
需要 256
不需要 256
赛昂的市场营销方式 257
小团队（五人）开发品牌 258
丰田提供的附件 258
连接目标与结果 260
赛昂早期的成果 261
赛昂的战略创新与卓越运营的关系 262
丰田模式原则在起作用 263
发展精益领导：延伸阅读 265

作者简介
杰弗瑞·莱克 Jeffrey?Liker 密歇根大学工业与运营管理专业教授，莱克精益顾问公司总裁，精益领导力研究院不错顾问与合伙人。 **书《丰田模式》作者（该书获得2005年“新乡奖”和2005年美国工业工程学会年度书选奖），他还与他人合著了另外7本关于丰田的书，其中包括《丰田文化》《丰田人才精益模式》。 莱克的很好研究贡献使他连续多年赢得“新乡奖”。其有关丰田模式与精益生产的研究论述曾刊登于《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》和其他知名期刊。2012年，莱克博士入选美国很好制造协会名人堂。 乔治·查奇里斯 George Trachilis 精益领导力研究院总裁及首席执行官，《精益思想的OEM原则》（OEM Principles of Lean Thingking）作者。

图书简介
第一章 精益与精益领导力 对一切事物都充满好奇心，希望竭尽所能地学习，勇于冒险与试验，尝试新鲜事物。他非但不担心失败，而且拥抱错误，因为他知道自己能够从中学习井得到提高。 沃伦·本尼斯。《成为》，1989 精益领导力概述与学习方法** 本书总结了我在过去30多年中对精益领导力的理解，以及我与丰田北美制造公司的前负责人加里·康维斯合著《丰田模式（领导力篇）》的过程中所获得的经验，它建立在对精益领导力自发即兴的探讨的基础上。自从《丰田模式（领导力篇）》面世后，我和同事一直在给一些有志于培养精益的公司授课，并且和它们开展合作。，从丰田身上学习到的经验让我更加了解该如何运用领导力培养模式。本书反映了以上学习经验，并且为那些专注于很好成就、想培养拥有超强能力人才的提供一些借鉴，希望这样培养起来的能够分享共同理念，并有志于创建具有凝聚力、基于持续改善和尊重人的企业文化。 本书是由相关的在线课程发展而来的，为了给在线课程提供补充材料或者为没有参加课程的人提供学习资料，我们决定出版这本书，作为培养精益领导力的实用指南。为了从本书中充分获益，你需要找一个教练辅导你并且在通读全书时不断实践其中的领导理念，书中每一部分都有练习建议。 我们的目的是推广精益领导力，而且我们相信这是一套基于久经检验且能在不同组织中应用的原则。精益能利用更少的资源达到更高的目标，能实现极具挑战性且貌似无法实现的目标，能积极培养团队与个人，能针对外部环境的变动前瞻性地调适各个业务流程。我们衷心祝愿各位读者，有志者事竟成！ 本书的背景 我想先向你介绍构筑本书的基础——我和加里·康维斯的合著。在过去30多年里，我一直在密歇根大学工业与运营工程专业从事教学和科研工作。在那段时间里，我一直在研究美国和日本企业特别是丰田公司的管理制度之间的差异，这也让我在2OO4年写下了《丰田模式》以及一系列相关书籍，这些书详细地介绍了丰田模式的各个具体方面。我和加里·康维斯合著了《丰田模式（领导力篇）》，在此书中我们探讨了丰田公司的领导力培养方式，并将此总结为领导力的四个阶段发展模型。在此基础上，我将在本书中再次构建并改良这个模型。 加里在通用汽车（简称“通用”）短暂的经历开启了他在汽车行业的职业生涯，后来他加入了福特汽车（简称“福特”），并且在质量控制、工程技术和生产部门一共工作了大约20年。而在福特，他表现出一些不同于一般福特经理的工作习惯，与多数经理人相比，他花了更多的时间跑到车间现场，和员工交谈，并且总是努力地寻找问题的根源，在找出根本原因后，他会和员工一起制定相应的对策。加里做的一些事情在20世纪80年代的福特是闻所未闻的：他居然因为一个质量问题停了整条生产线，这直接导致运营经理跑到他的办公室一脚把一个垃圾桶踢到玻璃窗外。运营经理之所以会产生如此过激的反应是因为在福特从来没人敢把生产线停下来。虽然加里在福特得到快速升迁，然而他总感到企业的运营应该有更好的途径，他那时的做法其实与丰田模式相当接近，然而这却让他在福特内部束手束脚，难以尽展才华。他在通用和福特的挫折经历让他决定到新联合汽车制造公司（NUMMI）找一份新工作。新联合汽车制造公司是一家由丰田和通用合资创办的、位于加利福尼亚州弗里蒙特的、颇具风险的新创企业。加里很好了解其中的风险，然而他还是决定举家搬到加利福尼亚州去迎接这个新的挑战。 在新联合汽车制造公司，加里被培养成了一位丰田式领导。丰田公司用丰田生产方式运营这家在加利福尼亚州的工厂。新联合汽车制造公司是丰田生产方式在设有美国汽车联合工会的美国汽车装配工厂中的抢先发售试验。加里在新联合汽车制造公司一路升迁，直到有一天他获得了位于肯塔基州乔治城的丰田工厂总裁一职的提名，并成了这家工厂的任美国人总裁。此后，他在丰田内部不断地获得提拔，在丰田北美运营总裁以及日本丰田高层管理人员的岗位上功成身退。 离开丰田后，加里感到自己还可以贡献余热，于是他接受了达纳（Dana）公司临时首席执行官、副董事长的职位，很后成了达纳公司的资深顾问。他帮助达纳公司在经济衰退中走出破产的困境，浴火重生。很终在加里和他的搭档董事长约翰·迪瓦恩（John Devine）的领导下，达纳公司的财务状况重新回到健康发展的轨道上。作为精益领导力的另一种阐释，我们在《丰田模式（领导力篇）》中把这个故事作为案例进行分享。在离开达纳公司后，加里加盟了一家专注于环保节能的高科技初创公司布卢姆能源（Bloom Energy）公司，担任首席运营官，很终他在那儿完成了职业生涯中的第三次退出。 我是在加里考虑离开丰田时与他会面的，他表示想和我合著一本书，希望能与世界各地不同行业的人分享他在丰田获得的学习经验。不久我们发现领导力是丰田公司以及其他努力学习精益、精益

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不错不错，很是关键和深度，好好学习下

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