精益生产模式不过时

　 精益生产管理模式挽救了很多企业。“你能否将我们在亚太的业务用5年的时间，从现在的不足20%提高到30%，甚至更多？”“我要求您给我7年时间。因为要将我们的精益生产在亚洲市场做得更加牢不可破。”
　　“你能否将我们在亚太的业务用5年的时间，从现在的不足20%提高到30%，甚至更多？”
　　“我要求您给我7年时间。因为我希望自己不仅仅是去完成一个目标，而是要将我们的精益生产在亚洲市场做得更加牢不可破。”
　　这是全球汽车零部件巨头—德尔福最高长官罗德·奥尼尔（RodneyO’Neal）和艾博彬（DelphiPackard）的一次私人谈话。当时，德尔福刚刚宣布走出破产保护，并决定授予艾博彬（DelphiPackard）亚太区总裁职务。
　　艾博彬深知，老板奥尼尔之所以在去年仅用了5个月的时间，就将他从中国区总裁位置上提拔到亚太总裁，就是希望借助他在亚太25年的经验，帮助德尔福重新夺回全球汽车零部件行业第一的宝座。
　　艾博彬面对的挑战不轻松。和德尔福一样，全球百强汽车零部件企业中的70%，几乎都采用同样的战略驱动，即以中国为核心向亚太市场倾斜。而目前在中国投资的外资汽车零部件企业已超过1200多家，不少企业甚至来自大牌整车商的直接投资或者控股。
　　如何让整车商认识到德尔福的重要性，鼓励他们积极采购德尔福产品，是确定德尔福在亚洲核心地位的关键。艾博彬将如何行动？
　　救命稻草
　　艾博彬表示，现在的德尔福应称之为“新德尔福”。因为从2005年开始，“老德尔福”一直处于“危机与重组”中，直到2009年才正式脱离破产保护，并由一家上市公司转变成私募基金控股的私人企业。
　　按照奥尼尔的原话，“德尔福做重组的时候，经济危机还没有到来，我们是自发往这条路上走的。”因此，在金融危机中，北美企业在集体被迫应对危机时，德尔福已经在破产保护阶段进入了最后的恢复期，即解决了与劳工的薪资谈判、砍掉了76个非核心资产的产品线，将业务更集中到电子电气架构、电子与安全系统等5大事业部门。
        　　
         
       艾博彬见证了德尔福“瘦身”的艰难时期。在总结公司为什么要自觉的“破产保护”时，他认为主要原因是北美强势的劳工问题，以及业务规模的分散在成本上升中所导致的财务困难。这正是北美汽车业的棘手问题。
　　不过，艾博彬表示，尽管德尔福一度处于“破产保护”困境，但是公司所生产的产品并没有被客户抛弃，“精益生产模式，是德尔福当时抓住的一根救命稻草”，艾博彬说，“因此，我们不仅要感谢精益生产管理模式，更要将精益生产模式坚持到底！”奥尼尔曾经说过，德尔福过去的问题，是资本与金融的问题，而其生产模式是不容置疑的。
　　在艾博彬上任之前，德尔福已将全球制动和悬挂零部件业务，以9万美元出售给北京京西重工，从而在亚洲专注于5大事业部门，为艾博彬扫清了道路。现在艾博彬相信，只要继续开启精益生产模式这把钥匙，就能兑现他对老板奥尼尔的承诺。艾博彬版本的精益生产模式具体做法是什么？
　　“水蜘蛛”原理
　　精益生产模式，在日本丰田汽车出了质量门事件之后，遭遇前所未有的质疑。
　　“我无权去评说整车商的问题，但我需要坚持的是，就生产管理模式而言，精益生产仍然是科学生产方式。”艾博彬认为，这种源于日本的生产模式本身只是一个管理工具，它非但不过时，相反，是企业要不要坚持、要不要再创新的问题。
　　就制造企业来说，当前有两大挑战，一是如何控制成本、二是如何控制库存。德尔福也是如此。最初，和同行一样，德尔福会早早地把货备好，等着客户来要。但是上游的整车商制造管理水平参差不齐，有的总装厂定单提前1至3个月，甚至更早就下达了，而交货数量和交货时间却难以确定。这样，就会增加德尔福成本和库存的压力。
　　艾博彬改变了这种思维定势—从被动转向主动！他采取的办法是，根据客户产品的市场走向、客户以往定货的历史数据，并根据自己的生产响应能力，来确定该客户所需产品在一段时间内（不超过1周）的最小和最大库存量。艾博彬认为要达到这种改变，必须依靠精益生产方式，而且要有自己的创建。
　　

我十目一行也还是看不懂啊。