我的管理从来不是军事化

作者：王健林
　　究竟万达的执行力是怎么练出来的呢?也有很多外面的误读。有人说万达是军事化管理，不行就抽鞭子。王健林表示，现在人才竞争这么激烈，不可能靠抽鞭子？让所有人甘心情愿地为企业奋斗，这是很难的事情，完全靠军事化管理，人早就跑没了。以下为王健林解密万达执行力的分享。
　　讲万达的执行力。我想讲四个方面的特点：第一个是万达执行力强；第二是形成执行文化；第三是执行管理模式；第四是科技保障执行。
　　万达执行力强的两个方面
　　第一个方面，说到做到。
　　我们会在开工的时候，就确定开业时间。无论是所有的万达广场、酒店，当然包括现在的院线等等。
　　开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业。然后我们会在每年9月份召开万达商业年会，在会上我们就会公布第二年所有的万达广场、酒店以及其他所有项目的开业时间。
　　大家就会觉得很奇怪，为什么我们要提前一年多就向社会公布呢？不是给自己套绳索吗？
　　这是源于一种换位思考，如果说我告诉别人五一或者是十一，或者是春节开业，这个商家准备的物料、人数是完全不同的。商业的利润也不是那么高的。
　　比如说我说五一开业，他的人员物料配备都齐了，但是我跟他说对不起，我要十一了。尽管产品上没有太大的损失，但是他招聘的员工半年工资可能就会吃掉他相当大的利润。
　　所以我们一定要准时开业，让别人准备。为什么我们的开业招商不存在问题，有很多人跟随，这是方方面面原因之一。
　　这其中提前公布开业时间，而且绝不延误，而且是百分之百全部开业。从事不动产16年来，我们所有项目无一延期。
　　第二个方面，算到拿到。
　　房地产行业，特别是像不动产领域是一个长周期的过程，不是生产茶杯，不可能一分钟就多少个。
　　不动产的生产周期像我们可以做到两年一个，很多企业是三四年。两年的话，从谈判到拿地周期更长，这么长的生产周期，它的成本控制是非常困难的，而且是非标准化生产，不同的地段要设计不同的形式，不同的区域要安排不同的商家。
　　很简单，因为在北方卖的好，在南方不一定卖的动。南方人喜欢吃的一种产品，到北方可能就没有人吃。他不是标准化生产的，在这样的情况下，成本控制是非常困难的。
　　而且差不多的企业从开工到竣工决算，很难做到超支的，一般超支15%-20%是正常的。
　　而万达这么多年来，可以这么说，所有不动产项目，差不多有100多个项目，包括广场、酒店所有的，我们的决算成本都是低于我们的预算目标的。
　　或者说净利润高于我们的目标。算得到拿得到才是本事。比如说你说算一个项目是挣10亿，结果到最后只有5个亿，你原来测算的现金流什么的都要崩溃了。
　　怎么样算到拿到呢？这是有很多功夫的，时间关系我无法讲的太长。核心来讲，作为不动产行业就是靠成本控制的功夫。
　　企业内部形成执行文化的两条原则
　　第一条原则，以身作则。
　　这个不要说民营企业当中，按哪怕是在我党也很难做到，很少有人敢这么喊，也许这和我在部队成长，我的性格形成时间是在部队对过的，所以深深的在我身上烙上这种烙印。
　　到现在为止，在公司我都是这样一句话，要求员工做到的，我一定要做到。
　　多少年来，我都敢说一句话，就是向我看齐，我要求员工做到的，我一定做到。比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。
　　我为什么这样做呢？我希望我的人才来了之后，不要让他感觉是家族式的，或者是决策不透明，或者是非理性的，老板一拍脑袋就做了决定了。
　　现在我在公司里不报销一分钱，我个人的花销都是多自己的花销。虽然这个公司我是绝对的大股东，也是一家私人公司，但是我自己带头，我作为大股东不占小股东的便宜。
　　第二条原则，没有不可能。
　　在万达里形成了一种文化，只要大家经过博弈确立过的目标，没有人说完不成或者说做不到。
　　当然这个母报要先说清楚，是可以做到的。绝对不是说拍脑袋说今年必须要做到多少。所以我们一年的目标形成需要9、10、11三个月来完成。
　　一旦确立一个目标之后，团队在执行力方面大家形成一种文化，在万达只有大家为完成任务去想办法，不会为完不成任务找借口。想做成一件事总能找到办法，不想做成一件事总是会找到借口。
　　在我们的团队里，大家共同感觉到完不成任务是一种可耻，形成一种氛围。
　　在现代社会钱很重要，但是钱不是万能。比如说每一年我们会把我们项目的成绩、品质，特别是品质我们会有一个排名，做了多少个广场、酒店，从第一名排到最后一名，这个排名在年终大会的时候，会用很大的板子公布在外面。
　　最后一名的人，很多时候，特别是一把手都会辞职。
　　万达执行文化的一个特点就是很少听说不可能。
　　而且我在公司我也特别反对，如果说我们在探讨目标的时候，有人多次说肯定不行，我就给你拿下。你可以说非常困难，但是你不能说肯定不行，干不了。
　　那我们讨论什么呢？如果说任何一个任务还在讨论当中，博弈当中，你就直接否决了，这个事不行，这不是万达的风格。
　　所以你只能说这个事非常困难，有可能完不成，你可以一二三四五的说明原因。为什么我提倡上下博弈，同级博弈，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性。
　　第三个原则，奖惩严格。
　　奖惩严格这句话说起来容易，谁都会讲，但是真正敢讲敢罚的真不容易。
　　比如说武汉的项目，他们创造了项目奇迹，一个公司不到100个人，2012年目标销售70亿，实际销售100亿，超额这么多。
　　奖金敢不敢发?在万达，只要定了目标就完全兑现，奖金拿的多，而且作为最优秀的企业上台发言。这就是我们的文化。
　　第二个就是敢罚，我也举一个例子，怎么罚，当年我们的创业元老之一，某一个副总裁，而且他是管招投标的副总裁，我也很欣赏这个人。
　　当时我们要举行一个电缆指标，一招就是一年的电缆招标，当时我们已经有了品牌库了，都是行业前三名的，都是千亿级的企业。但是他极力推荐一个几亿级的企业。
　　当时那些副总都不同意，不签字。后来他的老总就把这个事告诉到我这里，我们公司马上进行调查，这里面是有猫腻的，我们马上开董事会，把这个人处理了，因为他触碰到了我们的红线。
　　万达执行力管理模式
　　真正要把执行做好，还是要看管理执行的模式是什么样的?
　　第一，总部集权。
　　中国的整体氛围是很难管理的。在这样的情况下，我们定的模式是高度总部集权，权力向总部集中，弱化总经理个人作为。在万达的总经理和副总经理经常是轮换的。
　　我们不存在不服从，不服从就解雇，这就是我们的执行文化，不然的话，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么发展呢？当然也有一些老员工，家里有困难的，当然那是个别讨论的。
　　第二，垂直扁平管理模式。
　　我们的成本部门，我们的财务系统，我们的人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线的。
　　而且垂直之后，这些人员之间是满三年轮岗，因为你干的都是同一件事。地区的一把手，各个地区之间形成既支持又有制约的关系。
　　第三，强化监督。
　　在强化监督方面，我们主要是建立一个强大的审计队伍。我在集团什么都不管，这些年来连法人代表我都退出了。
　　人、财、物我都不管了，我只管一个部门就是审计部。为什么呢?审计的人懂业务，建立很大的权威，这也是保证我们不冲高压线很重要的点。
　　万达执行力最后一个特点，科技保障执行。
　　就执行能力的形成，除了自己的制度，除了文化，除了严格的奖惩，除了自己的监督，非常重要的一个办法就是依靠科技化，信息化来保证执行力。
　　第一个是高度信息化。
　　我们多年前就实现了从信息到移动终端所有办公系统的自动化。我们在手机上就可以批文件了。
　　除了移动办公还有很多管理方面的，都是信息化的，我们所有的工程进度都是由探头来管理的，探头进不去的我们要求录像。
　　还有所有的招投标都是高度信息化的。这种高度信息化的东西，也可以提高我们的执行力。
　　第二是计划模块化。
　　为什么我们的执行力厉害呢？非常重要的一点就是万达特别强调计划，我们有专门的计划部，而且每一年每一月每一周每一天都有计划，我们的财务计划、成本计划、现金流计划、利润计划、人员成本计划、招聘计划等等每年都有，每年11月底，我们所有老总都知道，我第二年应该招多少人，花多少钱，收多少钱，我们要细化到每一周。
　　为什么万达总可以按期开业，核心来说，就是计划模块化管理。在万达，哪一个部门做什么事，在总部计划到周，到公司可能是计划到天。
　　所以绝对不允许你晚了三个月我们还让你呆在那里，可能晚了两个月就换人了。
　　第三是慧云集成化。
　　在大型商业中心，现在我们都是体验式消费，在这么大的购物中心当中，进入多少人的信息，在过去都是各管各的，有若干个。中国过去都是这样的。
　　我们觉得这个东西一方面浪费人力资源，第二确实出过若干的风险。比如说晚上着火了，他就不知道。那么怎么用一种办法来规避人的犯错。当然计算机也会犯错，但是那个比例小多了。
　　我们经过多年研发，在2013年完成研发，在四个万达广场进行了试点，今年会全部推开。
　　叫慧云，就是把所有管理当中，包括消防、水、空调、泵房、节能、安全等等所有东西都集成在一个超大屏幕上，一间机房，完全是计算机化的，智能化。这些东西保证了我们的执行，保证万达不犯错误。
　　总的来说，万达的执行力是靠制度，靠文化，靠严格的奖惩以及科技手段练就的。王健林说“万达执行力不敢说在世界，至少在中国是第一的执行力。执行力的重要性就如汉书贾谊传书说的一样，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制从一样。”