教练型管理者，如何才能具备教练技能呢？

过去的近四年中，让我最记忆犹新的学习成长来自于对教练的学习，并且为不同的企业引入了“教练文化塑造”，“高管教练”，“教练式领导力”和“团队教练”等与教练相关的课程和项目。说起这些收获我是满足且骄傲的，但同时又是充满着惭愧的。


我自己在学习教练认证课程的时候，不同的导师几乎都不约而同地提及过，能接触到教练的人是幸福的，因为这帮助我们了解完整的自我与他人，学会运用不同的视角找到最有共鸣的方向，更踏实地前进从而实现唤醒蜕变。



与此同时，企业中参加过不同教练课程的管理者也大多给出了肯定的评价。

一位大型股份制银行的部门总在课后实践所学后，洋洋洒洒地写了跟踪报告- “好的管理者应该是一名好的教练，教练技术是每位管理者所应该具备的基本技能。学习教练式管理后，我最大的收获就是在工作中学会聆听员工内心的声音，发现员工价值观和内在需求，激发员工潜能共同找出问题解决方案，鼓励员工突破现有限制不断思考和创新。”


也有团队管理者，把教练的流程工具带入了团队例会，头脑风暴，年中／终总结。埃森哲这些年在全球范围一直在推行用教练对话代替传统的业绩考核制度。


这一切是不是都看上去很美？是的！的确是看上去很美！然而教练作为一种技术，更是一种文化在企业落地扎根是一个漫长又艰难的过程，这个不争的事实咨询公司和正在运用教练技术和推行教练文化的企业都明白，却又不愿意在前期投入精力了解我们在哪里？我们想去哪儿？我们准备好了吗？


这也正是我在做此类项目时感到惭愧的地方，眼看着并没有准备好的企业引进教练技术，学习发展部门拼了命地推，业务部门推三下，模凌两可地动一下。好比是没有牢固地基的房子，盖着盖着，工程队就散了。投入了不少的费用和时间，却流于表面形式的教练项目在中国的企业中随处可见（这同时包括了大型的跨国企业，国企央企和民营企业）。


在凡事讲求效率，时间就是金钱的中国，我们的管理者是否准备好成为教练式的管理者呢？亦或者教练式的领导方式是不是“包治百病”，适用于所有企业的领导者用以提高团队效能和发挥个人潜能呢？这是个大帽子下的大问题，我想根据我个人这些年来在不同企业的教练项目中的观察和整理尝试做一些回答，希望对正在或者希望探索教练的个人和企业带来一些帮助或者思考（鉴于对客户和参与学员的隐私保护，以下文中会以化名或行业描述加以代替）。


Q: 企业管理者何时需要学习教练技术？

A: 这是一个推行教练课程或项目前的标配问题，但不少企业在做这决定引入教练式管理技术的时候并没有认真思考过这个问题。回答起来也往往是含糊其词，甚至答非所问。如果这个问题不能够得到回答，很可能会为将来教练相关的项目实施埋下隐患。


从个人贡献者到管理者，所需要的能力项是不同的，作为管理者，除了知识的储备，管理技能的提升必不可少。传统的管理方式中，管理者往往扮演着师傅和修理者的双重角色。作为师傅，管理者需要乐为人师，倾其所有地手把手教导团队成员；作为修理者，管理者需要对于错误严厉批评，绝不姑息养奸。


以上是否也是你对你的直属上级的印象？在传统的管理学中，这也的确是一位好的管理者。然而随着团队的壮大，新鲜血液的不断注入，管理者坚持亲力亲为，甚至微观管理，那极可能在过程中鞠躬尽瘁。这样的管理者是好的，但不够优异，在团队发展的过程中也很容易遇到天花板。如果企业的管理者纷纷抛出这样的痛点和瓶颈，那么这会是引入教练技术的一个信号！


这是一个强有力的信号，但切莫操之过急，马上引入各种课程，铺天盖地地学习如何运用教练式管理替代过往的传统管理模式。尝试用信号作为引子，举办小型的内部工作坊，通过头脑风暴和反馈叠加更多地收集案例。邀请企业或部门的最终决策人（根据企业和部门的大小），可以是部门总经理或者是总监，参加至少一场这样的工作坊。请注意一定是参加，而不是旁观。组织发展或人才发展的同事可以作为引导师组织讨论，并且观察总结管理者的现状和目标之间存在着怎样的距离，大家的态度又是什么？这位“最终决策人”在场中又扮演了怎样的角色？互相之间又是否有足够的信任愿意尝试新的方式方法，甚至相互试错？


如果得到的总结是企业管理者普遍希望在管理中融入更多对人的关注和发展，对于团队有较为充足的信心。同时，这位最终决策人也持有开放支持的态度。那么，这个领导团队所探索的是可持续发展的管理模式，教练作为不同情景管理的一顶帽子，会为这样的管理团队锦上添花，注入更多活力和潜能。


值得被强调的是，企业高管对于教练文化的态度在初期尤为重要。一个反面例子是一家中美合资的大型游戏企业，希望向中层经理推荐教练课程，并同时为高管安排1-1高管教练。进行前期访谈时，发现培训部门非常担心高管对于教练的认知更像是“治病”或者是选师傅。果不其然，教练访谈时，总经理的质疑是教练没有在游戏行业做过高管，怎么回答我的疑难杂症？另外一位市场总监则是一万个不愿意，觉得公司是在派外来的和尚强行给他喂药。访谈结束后，经过高管教练和项目组的一致决定，所有项目同时叫停。这并没有对错之分，只是时机并不成熟，这家企业的高管在此阶段更多关注于事和中短期的项目发展与落地。试想这批中层经理学习了教练技术，却发现直线经理和顶头上司仍持有排斥态度，那这样的文化又如何在企业中得以鼓励和沉淀呢？