【转载】新一代员工，为什么更适合“教练式管理”？

管理者培养员工，为什么应该用“教练式管理”？

人才是企业最重要的资产，是一切增长的源动力。所以，企业管理者很重要的一项职责，就是要不断培养员工，提升整个团队的工作能力。

但是，在这个时代，传统的管理和培训模式，效果越来越微弱。这是因为，新时代的人才，他们都要为自己相信的目标而前进，需要被发展，被看见。

这就要求管理者们转变观念，调整工作方式，用“教练式管理”来对待下属，帮助大家更好地提升自己的效能。

那么，“教练式管理”的关键是什么？具体要怎么用呢？

01教练为什么重要？

说起“教练”这个词，很多人头脑里首先想起的可能是体育教练，他们通过制定合理的训练计划，运用激励、回馈、建议、督促等手段，帮助运动员不断地提升运动成绩。

企业教练和体育教练的工作也是类似的，只不过我们帮助的是企业的管理者和员工。企业教练的工作也可以说是“转化式教练”，或许你在其他和教练相关的文章、书籍里看到过。转化，也就是Transformation，它指的是，被教练者在接受教练的过程中，因为信念的转变，从而在行为上完全地发生改变。

从这个定义来看，教练并不只是一种专业身份的象征，它更应该是一种非常重要的能力与心态，一种人人都可以学习的管理理念，从而帮助人们更好地去领导或者影响不同年龄段的工作伙伴。在这个时代，我们不再像过去传统的管理模式，用职位的权力来要求成果。新时代的人才，需要为自己相信的目标而前进，需要被发展，被看见。

02教练式管理为什么给企业带来挑战？

但是，要想把教练的管理理念带入到企业中，由企业内部高管扮演教练角色，也不是那么容易的，在我刚进入专业教练领域几年的时候，常常会遇到挑战。我跟企业内的人力资源或者训练发展等部门，推广教练这个概念的过程中，发现很多人并没有掌握教练的技巧，却生搬硬套地在组织内应用教练工具，反而造成组织内部双方都不愉快。

其中印象最深刻的是，一位人力资源的主管告诉我，别再跟我们提教练了。这是怎么回事？我非常好奇。

他告诉我，组织里某位高管学了专业教练技巧，非常遵守“用提问取代给答案”的原则，对待身边所有的下属，即便是刚进入公司的新人，一律不给答案，不给建议，不提供想法。那阵子，他身边的工作伙伴都有点害怕和他交谈。新人离开了，这位高管后来也调职了。

这个故事我们现在听起来好像很轻松，但我可以想象的是，当时这位高管和他的下属在工作中一定都经历了一些挫败。最后的结果，也一定不是组织想看见的。这可能是在组织里推行教练文化的时候，人们经常遇到的问题。

03伙伴教练如何解决企业内的教练难题？

这里要引出“转化式教练的定义”，它是：“使人们感受到被帮助的一种方法，能够协助人们提升效能的一门艺术。”

你可能过去经历过一种情况：身边的人努力地用他们的方法帮助我，但我不但没有觉得被支持，反而还觉得不舒服，自然我也很难去表达感谢，那个需要达成的事情，可能也不尽人意。

一个例子：

小玲是一位新进的保险业务。她的主管张经理安排了一些训练活动。其中一个就是带着她一起拜访客户。小玲虽然是新人，但她很有亲和力，和人来往有她自己的方式与节奏。

他们来到了客户公司，一进门，聊了两句，小玲的手正在口袋里找寻名片，打算过一会儿递给客户。但就在这时候，张经理已经快了一步，当着客户的面，对小玲说：“赶快把名片拿出来啊。”

对张经理来说，他是在帮助小玲，作为她的主管，给她一些提醒。

但是，对小玲来说，她觉得自己被人看低了，需要别人提醒她这么基本的工作。

张经理带着这种“提携后进”的心情，除了名片这事儿，还有不少其他的动作。

小玲和他的关系越来越疏离，答话越来越简短，张经理认为她可能不喜欢、甚至不胜任这样的业务工作。

类似这样的故事与例子，不断在上演，我们自己既可能是那个张经理，也可能有过小玲的经历。

假如张经理运用“教练式管理”的理念和方法来带领小玲，他可能会这么做：

首先，他在出发拜访客户前，可以和小玲坐下来谈谈，此次拜访客户的目的是什么，不只是张经理的目标，也听听小玲心中的目标，试着找到共同点，也理解小玲的想法。

其次，张经理可以问问小玲，她希望自己如何支持她？做些什么？

在结束客户拜访后，再次分享彼此的学习，这个拜访，有哪些地方做得很好？哪些部分可以改变？在未来，张经理应该如何继续给予小玲她需要的支持和资源？

这是一个很好的案例。