TPM的小组活动和员工激励

TPM的小组是生产现场持续改善的活力所在，也是TPM的最基本细胞。因为6S活动是以班组为单元进行的，对“六源”进行难题攻关的主要活动也在小组，规范化作为活动也以小组为基础，自主维修更能体现小组的团队合作力量。自然，TPM的评价一般也以小组为单元。这样的评估将引导小组的集体意识与团队合作精神。
　　小组活动的关键在于小组长的组织和带动作用。TPM的小组长可以由员工选出，也可以山上级指定。无论如何产生，这个小组长应具备以下素质:
　　1.1能团结、带动小组成员共同成长
　　小组长与成员应有十分和谐的关系，小组长对小组成员应有更多的关心和帮助;同时，能够协调各种关系，化解小组成员之间的矛盾，而不是挑拨和激化这个矛盾。小组长是学习新知识、新技能的模范，能带动小组一班人共同学习、共同成长。
　　2.1小组长是指挥，更是教练
　　在小组6S活动、难题攻关、克服“六源”以及自主维修活动中，小组长常常会组织大家通过“头脑风暴”方法讨论问题，集思广益解决工作中的问题，协调大家的步伐，成为小组的核心和指挥者。小组长千万不能以“官”自居，颐指气使地去指责别人，应像一个球队的教练，耐心地告诉大家怎么做，常常自己要做一个示范给大家看。这要求小组长比成员有更高的技艺、更多的知识。
　　3.1小组长又是个鼓舞者
　　小组长能够在工作遇到困难的时候给大家打气，就像一个拉拉队员。人对客观事物总存在着悲观和乐观两种态度。一个悲观的人看一只装了半杯水的杯子，说杯子的水快没有了，但乐观主义者却认为杯子的水快满了。同样是去非洲，看到当地的人们都光着脚，悲观主义的皮鞋推销员认为这里的人没有穿鞋的习惯，鞋子肯定卖不出去，因而扫兴而归:乐观主义者却认为这里的人们没有鞋穿，如果动员大家都穿上鞋，这可是一个大市场，可以推销出大量的鞋。因此，小组长应该努力做个乐观主义者，应比别人更少抱怨，更积极地去看世界，能鼓励大家在现有的条件一下把事情做好。小组长的积极心态是非常重要的。
　　2.1小组长是指挥，更是教练
　　在小组6S活动、难题攻关、克服“六源”以及自主维修活动中，小组长常常会组织大家通过“头脑风暴”方法讨论问题，集思广益解决工作中的问题，协调大家的步伐，成为小组的核心和指挥者。小组长千万不能以“官”自居，颐指气使地去指责别人，应像一个球队的教练，耐心地告诉大家怎么做，常常自己要做一个示范给大家看。这要求小组长比成员有更高的技艺、更多的知识。
　　3.1小组长又是个鼓舞者
　　小组长能够在工作遇到困难的时候给大家打气，就像一个拉拉队员。人对客观事物总存在着悲观和乐观两种态度。一个悲观的人看一只装了半杯水的杯子，说杯子的水快没有了，但乐观主义者却认为杯子的水快满了。同样是去非洲，看到当地的人们都光着脚，悲观主义的皮鞋推销员认为这里的人没有穿鞋的习惯，鞋子肯定卖不出去，因而扫兴而归;乐观主义者却认为这里的人们没有鞋穿，如果动员大家都穿上鞋，这可是一个大市场，可以推销出大量的鞋。因此，小组长应该努力做个乐观主义者，应比别人更少抱怨，更积极地去看世界，能鼓励大家在现有的条件下把事情做好。小组长的积极心态是非常重要的。
　　4.1小组长是大家的榜样
　　榜样具有无穷的力量。让别人做好，自己先做好。小组长在小组里处处要起表率作用，员工的行为是自己的一面镜子。小组长在埋怨员工之时，首先要检查自己，不可文过饰非，把失误的责任推给别人，把功劳归于自己。当代的管理，团队领导者的责任更大，而权利相对减弱。
　　由以上论述可见，小组长在TPM开展中的作用十分重要。
　　TPM的激励，到底是以正强化为主，还是以负强化为主?从总的激励模式考虑，应该是以正强化激励为主。因为人都是乐于受到表扬和鼓励的。鼓励可以使人的潜力得到更大的激发。正强化的激励方式很多，包括:
　　1.1以“冠名”来激励员工
　　以员工的“名字”命名一个小发明、小工具、一个作业程序，或一个优秀机台、生产线段，如“某某工作法”、“某某作业程序”、“某某换模支架”，对员工的激励作用是很大的。卡耐基从小就知道以“冠名”方式激励人。小时候他养了一只母兔，自己拔草来饲养。后来母兔生了一窝小兔子，他自己忙不过来，就找来一帮小朋友，这只小兔子以男孩子“约翰”的名字命名，今后就山约翰来负责拔草喂养，另一只起个名字叫“玛丽”，今后就山小女孩玛丽去拔草喂养。这样，所有的小兔子都有人负责，小兔子们长得很好。人爱其名，“冠名”是激励员工的有效方法。
　　2.1以“认同”方式激励员工
　　新员工加入的欢迎仪式，员工考核晋升的“发证”仪式，TPM小组进入不同阶段的注册验收、授旗仪式，TPM金、银、铜奖杯授予仪式，员工生日的庆祝晚会，员工结婚、得子的聚会，各级领导的表扬、肯定，甚至一个赞许的目光，伸出的大拇指，都能够成为对员工的鼓舞和动力。
　　3.1失误的理解和宽容
　　在生产中，有些失误是难以预见或是不可避免的，尤其是在生产现场改善和难题攻关之中，不能保证事事成功。领导者遇到这种情况，不但不应责备当事人，还要安慰和鼓励他们不要灰心，再做努力。爱迪生发明电灯泡，经历了上千次的失误，他把每次失误都看成是一次成功的实验，这个实验证明了那条路是不通的，于是他就又开始着手进行下一次的实验。最后，他终于走向成功。组长对员工在工作中因疏忽而出的差错和失误，也要有宽容之心。人非圣贤，孰能无过?IBM因为一名下属的过失，损失了1000万美元。这位员工在内疚之余，立刻递上辞呈，但是被他的主管托马斯·沃森断然拒绝。他说:“你想都别想!我们为你花了1000万元的学费，你以为我会让你走吗?”这位员工十分感动，事后以更积极的工作精神回报了公司。遇到失误、失败或问题，领导者的主要精力不应放到谴责失误者上，而应放到分析原因、找出根源、如何避免失误上。领导要深入失误现场，了解现场、总结经验、找出原因、制定避免失误的原则和规范。
　　4.1考核评估和奖励
　　在考核评估的基础上，给员工以物质或奖金方式的奖励，是企业最经常用的方法。评估是引导员工行为最好的方法。科学、合理、公正的评估体系设计，与评估结果挂钩相结合的奖金发放，可以引导员工朝着健康、绿色的TPM方向前进。评估的重点就是那些最薄弱、最影响效益的内容。随着团队的进步，评估的指针也应有所变化。己经做得很出色的内容，己成为员工行为习惯的内容，就不要评价，而那些需要强化、引起注意的内容，要加以强调，加入评价体系重点评价。

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