《重新定义团队谷歌如何工作》完整版

《重新定义团队谷歌如何工作》完整版


内容提要：
        在谷歌，人始终被当作企业至关重要的财富。谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才作为企业的无上战略，这是谷歌成为幸福企业和成功企业的根本。
    在本书中，拉斯洛·博克结合自己近十年领导谷歌人力部门的实战经验，揭秘谷歌人力和团队运营的核心战略，公开详解谷歌文化的三大基石，深度挖掘谷歌在70亿人中寻找**人才的多元化招聘体系，全视角解读打造全球幸福公司的独特奥秘。
    谷歌的这些战略对任何组织的构成和管理都适用。不管你是苦于找不到合伙人的初创公司领导者，还是面临优秀人才跳槽的企业高管，抑或是面对互联网转型的企业领路人，都能从书中重新发现人才的重要性和团队的价值。

精 彩 页：
    谷歌的起源：质疑一切，发挥创造力
    每一段传奇都有一个起源故事。
    罗慕路斯与勒莫斯还是婴儿的时候被遗弃在台伯河(Tiber River)河畔。吃母狼的奶和啄木鸟喂的食，后来由好心的牧羊人养育成人。罗慕路斯长成一名年轻人之后，建立了罗马城。
    婴儿卡尔-艾尔(Kal-El)从爆炸的母星氪星(Krypton)乘火箭来到地球，落在堪萨斯州斯莫威尔，由善良的玛莎·肯特和乔纳森·肯特夫妇养育成人。后来他来到大都会，穿上了超人斗篷。
    托马斯·阿尔瓦·爱迪生于1876年在新泽西门洛帕克建立了一间实验室。他带领一名美国数学家、一名英国机械师、一名德国吹玻璃工和一名瑞士钟表匠，一起研制出一种白炽灯灯泡，可以连续照明超过13个小时，为爱迪生通用电气公司的成立奠定了基础。
    奥普拉·温弗瑞出生时母亲才十几岁，生活贫苦不堪，她孩童时期饱受虐待，颠沛流离，后来则成长为一名优等生，成为位于纳什维尔西洛杉矶学院电视台最年轻的，也是第一位黑人女主播，并最终成为世界上最成功的访谈主播和最励志的商人。
    传奇故事有千万种，却如此相似。神话学者约瑟夫．坎贝尔认为，全世界绝大多数神话故事都可以归结到很少的几个原型故事上。我们受到召唤去冒险，经历了各种磨难，变得更明智，最后云淡风轻、心平气和。我们人类生活在过往的叙事中，透过自述的故事来看历史。难怪我们在彼此绚烂的生活中能够发现那么多的共同点。
    谷歌也有一个起源故事。多数人都认为这个故事起源于谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林在斯坦福大学一次新生校园参观时的相遇。其实这个故事的起源更早。
    拉里的视野由其家庭历史塑造。“我的祖父是一名汽车工人，我手里有一件他制作的武器，他上班的时候会随身带到公司防身用。那件武器是一根大铁棍，棍子头上是一大块铅块。”他解释说，“工人在静坐罢工的时候用于保护自己。”
    谢尔盖一家在1979年逃离苏联，寻求自由，躲避苏联政府的反犹太主义政策。谢尔盖解释说：“我觉得我之所以叛逆是因为出生在莫斯科，这种性格一直伴随我到成年。”
    拉里和谢尔盖对于工作的认识也同样受到早年学校教育经历的影响。谢尔盖曾说过：“我真心认为蒙台梭利教育法使我受益良多，这种教育方式给学生更多的自由，让他们按照自己的节奏做事情。”时任谷歌产品管理高级副总裁、现任雅虎首席执行官的玛丽莎．梅耶尔在史蒂芬·列维的《走进谷歌》(In the Plex)一书中对他说：“除非你了解拉里和谢尔盖都是蒙台梭利教育法教育出的孩子……否则你无法理解谷歌。”这种教育方法针对孩子的学习需求和个性因材施教，鼓励孩子质疑一切，按照自己的意愿行动，发挥创造力。
    1995年3月，22岁的拉里·佩奇来到位于加利福尼亚帕洛阿尔托的斯坦福大学参观。他即将完成在密歇根大学的研究生学习，正考虑加入斯坦福大学的计算机科学博士项目。谢尔盖当时21岁，提前两年从马里兰大学毕业，并已进入斯坦福大学参加了该博士项目。谢尔盖志愿为未来的同学做参观向导。当然，拉里被安排在谢尔盖做向导的一组里。
    他们很快就成了朋友，开始了善意的戏谑玩笑。几个月之后，拉里来到斯坦福大学，成为这里的一名新生。拉里沉迷于万维网，对网页之间关联方式的兴趣尤为浓厚。
    1996年时的万维网还是一片混乱。简单说来，搜索引擎想要展示相关性最强、最有用的网页，但是展示的网页排名主要根据网页上的文字与输入的搜索词之间的相似度决定。这样就出现了一个漏洞。网页的拥有者可以耍一些花招儿来提高网页在搜索引擎中的排名，比如在网页上隐蔽地加入一些流行的搜索词条。如果你想要人们访问你的宠物食品网站，就可以用蓝色字体在蓝色的网页背景上写一百次“宠物食品”，这样你的网页搜索排名就会提升。另外还有一种花招儿就是在生成网页的源代码中不断重复人类读者看不到的一些词。（P3-5）

作者简介：
    拉斯洛·博克（Laszlo Bock），波莫纳学院国际关系学学士、耶鲁大学工商管理学硕士，谷歌首席人才官，每年处理200万份以上的应聘简历，负责为谷歌招募、培养并留住优秀谷歌人。当拉斯洛辞去麦肯锡的咨询工作，转而去做人力资源工作，朋友们都以为他疯了。然而事实证明，他的选择是对的。在拉斯洛的任期内，谷歌已在各个国家的各个奖项中超过100次被评为较佳雇主。
    拉斯洛曾在通用电气和麦肯锡咨询公司任职，为科技、私募基金和媒体行业的客户提供增长战略、复苏战略及运营咨询。他也曾联合成立了一家非营利组织，帮助处于困境中的年轻人。他是波莫纳学院董事会成员，也是多家风险投资基金公司的顾问或董事会成员。
    拉斯洛曾在美国国会上就移民政策改革和劳工问题做陈述；作为主题人物登上过《华尔街日报》《纽约时报》和《华盛顿邮报》，并任美国公共广播公司“新闻一小时”和“今日秀”栏目嘉宾。
    2010年，拉斯洛获得《人力资源经理杂志》（Human Resource Executive Magazine）“年度人力资源经理”称号，2014年被该杂志评为“10年内对人力资源行业影响最深远的10人”之一，他是榜单中一位人力资源经理。2012年11月3日，拉斯洛在Xbox游戏机“刺客信条3”游戏中单日击杀敌人数目位列全球第1。他收藏了大量漫画书。真的很多。

目录：
自序
前言    谷歌的原则对你也适用
第一章    成为一名创始人
    谷歌的起源：质疑一切，发挥创造力
    谷歌创始人的雄心：挥洒激情，创造关怀
    创始人思维：引领潮流，而不追随他人
第二章    谷歌文化塑造谷歌战略
    快乐：谷歌文化特征的外在表现
    谷歌文化的第一块基石：有意义的使命
    谷歌文化的第二块基石：信息的透明度
    谷歌文化的第三块基石：真正的话语权
    公司文化的正向传播
第三章    谷歌的人才聘用原则
    并购和培训招不到顶尖人才
    谷歌招聘的两个巨大改变
第四章    谷歌寻找人才的多元化体系
    创始人搭建人才体系的基础架构
    谷歌早期的“龟速”招聘
    从70    亿人中找到最好的应聘者
第五章    谷歌与众不同的招聘流程
    科学的面试评估技巧大比拼
    4个面试问题测试你能否成为谷歌人
    一台不断核查调整的招聘机器
    六大举措保证招聘质量
第六章    打造最幸福的公司
    消除地位象征
    依靠数据做决策
    让员工塑造自己的工作和公司
    高期待收获高收益
第七章    员工的发展是谷歌绩效的核心
    和绩效考评体系说“再见”
    从41级绩效考评到5级考评量表
    校准评级，激发员工内在动机
    谷歌的群体考评智慧
    综合考虑，再做升职决定
第八章    谷歌如何管理团队的两端
    助力5%的底端员工
    将最优秀的人放到显微镜下观察
    管理公司的两端：最优员工和最差员工
第九章    打造学习型组织
    刻意练习是最好的学习方法
    内部员工是培训老师的最佳人选
    评估培训结果的有效方法
第十章    谷歌的薪酬分配原则
    谷歌薪酬理念的转变过程
    不公平薪酬
    以成就为荣，不以报酬为荣
    创造易于传播爱的环境
    对一些失败同样也要奖励
第十一章    谷歌的福利项目
    目标一：提高谷歌人工作和生活效率
    目标二：关联谷歌的社区意识
    目标三：推动创新
    微小的投入和关怀带来巨大的效果
第十二章    谷歌丰富多彩的助推项目
    助推让员工的工作更高效
    助推让员工变得更富有
    助推让员工更健康
    精心设计，用心设计
第十三章    谷歌的教训
    信息透明的代价
    摒弃应得权利
    一次失败的绩效管理变革
    珍视怪人
    创新也需要修剪
    最富有政治意味的甜点
第十四章    谷歌塑造的环境理念
    赋予工作意义
    相信员工
    只聘用比你更优秀的人
    不要将职业发展与管理绩效混为一谈
    关注团队的两端：最优员工和最差员工
    既要节俭又要慷慨
    认识不公平薪酬
    助推
    管理日益提升的期望
    享受
后记    谷歌人力运营的核心原则
致谢
注释


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