《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（原书第2版）

《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（原书第2版）


目录
●推荐序
译者序
作者简介
序言
再版序
导论001
章 概述：领导力发展的六个阶段016
阶段：从管理自我到管理他人017
第二阶段：从管理他人到管理经理人员019
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门021
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理023
第五阶段：从事业部总经理到集团高管025
第六阶段：从集团高管到首席执行官026
领导梯队模型在小公司的应用028
领导梯队的各个阶段030
第2章 从管理自我到管理他人037
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高038
初任经理的三项重要工作039
疏通梯队战术048
谁来负责：初任经理的转型053
第3章 从管理他人到管理经理人员057
部门总监错位的五种现象060
部门总监该做什么061
如何帮助部门总监实现领导力转型065
第4章 从管理经理人员到管理职能部门073
成为一名成熟的事业部副总经理074
战略思维：胸怀全局078
重视你所不知道的083
识别职能紊乱的信号085
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管086
第5章 从管理职能部门到事业部总经理093
转变思维方式096
管理好错综复杂的问题097
学会重视所有部门098
高度透明100
迎接电子商务的挑战101
领导力转型困难的信号102
自我提升的方法：自学、历练、反省105
第6章 从事业部总经理到集团高管114
间接成功116
管理和培养事业部总经理118
把业务部门与整个公司联系起来120
管理新发现的领域121
警示信号124
培养集团高管：培训、评价和体验125
第7章 从集团高管到首席执行官134
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展136
挑战二：设定公司发展的方向137
挑战三：培育公司的软实力138
挑战四：执行到位139
挑战五：管理全球化背景下的公司141
工作理念的重大转变142
首席执行官遭遇困境的信号145
培养首席执行官不可越级147
确保首席执行官获得成功149
第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力154
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由155
帮助我们超越现有工作业绩的工具157
诊断步骤161
层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的164
第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准170
明确职责的相关讨论171
界定绩效标准174
通过绩效标准培养领导者178
实现全面绩效的策略182
留住人才和培养人才之间的关系189
0章 继任计划195
领导梯队模型视角的继任计划196
将负向潜能转为正向潜能199
设置清晰的潜能评价标准201
如何执行继任计划以充实领导梯队203
1章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷217
选错人才218
让表现不佳者留在岗位上太久221
不善于倾听反馈意见224
不善于定义工作226
组织缺陷227
2章 职能主管的职业发展路径234
集团职能主管235
广泛且复杂的要求236
集团职能主管未尽职的标志240
企业职能主管244
独特的技能要求和工作理念245
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象246
培养企业职能主管248
3章 教练辅导254
教练辅导框架255
清晰、完整和令人信服的反馈258
适时放手262
从领导力发展的角度重新定义教练式领导264
4章 领导梯队模型惠及全员270
使得人才发展更加简单可行277
向董事会提供见解和信息279
首席执行官281
集团高管283
事业部总经理284
事业部副总经理（职能主管）285
部门总监285
一线经理286
柔性领导梯队模型适应组织的变化287
致谢293
翻译说明296

内容简介
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界很好企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。
本书的鲜明特点是：
领导力开发的系统模式
绩效提升的行动指南
继任计划的全新方法
教练辅导的强大支持
职业发展的专业宝典
的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。


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非常棒很好

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