真实的持续改善需要保证明确的改善方向，而不是随机地。而且我们的流程变更需要基于可控试验的所得。只有经过结合科学方法且方向明确的改善，我们才能将问题解决的方法变成真实且系统的改善。
通过本次分享，我们将会学会如何按照进行持续改善的步骤来进行。我们崇尚行动的方式会因为随机途径定位问题，而带来风险。用来驱动改善的动力应该基于故障排除而不是消耗。快速的故障排除会造成挫折情绪，并且在无法达成实际改善的情况下为了解决有价值问题而消耗了资源。你认为那种方法来执行持续改善更加近似于我们当前运营或者我们整体的运营网络。你的选择是上图的左边还是右边的方式？您认为呢?总体方向基于长期愿景指导，与团队挑战更加接近，并且由公司高级管理层提供。
愿景是一个长期的申明，由组织的管理层基于向顾客提供价值的目的来编制。因为我们不能看到未来，而愿景的概述是一个不局限于组织当前的产品或技术对价值的模糊描述。愿景可能有些遥远，而且达成的路劲也可能无法预测。挑战保证流程层面改善的努力有一个焦点并组合在一起。每个挑战都是实现组织愿景的步骤，并展示一个超越当前机遇或完成项目的突破。它们可能需要通过多次的PDCA循环并花费几个月以及一系列的未来状态来达成。挑战与构建成果有关，且非常重要的是我们的挑战需要有特定的时间范围，并且需要由管理层来设定。目标状态是对流程如何运作的一种描述。
它就像是一份美食食谱一样，对于所有准备好的食材来说是不可或缺的，目标状态要和挑战目标保持一致。一个目标状态通常是这样的：是近期（通常一周左右）期望的状态，要比挑战目标更加具体详细；代表了迈向挑战目标的步骤愿景和挑战目标来自于领导层，而目标状态是由具体致力于改善工作流程的人制订的。目标状态提供给我们及时明确的方向，指导我们进行改善，其中的任何针对流程的改变都应该直接同跨越现状和目标状态间的障碍相关。这就意味着，如果我们发现的问题不是处于现状和目标状态之间的障碍，我们先把它放一边，而关注于我们的障碍。
改善前，在您制订目标状态，它是同您的管理层团队制订的组织愿景和挑战目标相一致的。
——事实上，在你做出任何改善之前——理解现状至关重要。持续改善的第一步就是把握现状，利用你直接观察到的和收集到的流程如何运作的数据。如果你不知道现在流程实际上是如何运作的，那么你又如何指导你的变化的确代表实际的改善或“为了改变而改变？”现在你已经确立了持续改善的内容和方向，接下来运用可控的试验方式和方法去接近你的目标。这个方式叫做PDCA模式，即：计划—实施—检查—调整（PLAN–DO–CHECK–ADJUST。为了达成目标状态需要做几次可控的试验，每次试验仅聚焦在达成目标状态的其中一个方面。
通常达成目标状态的道路是不明确的。每一次的PDCA循环帮助我们进一步的了解流程和改善对流程的冲击，每一次的了解和学习都更有利于我们下一步的PDCA循环，并最终达成目标状态。让我们快速浏览PDCA方式的各个步骤：在我们开始实际的PDCA循环前，我们必须把握现状（图示左侧）以便搞清楚我们从哪里开始，同时定义目标状态（图示右侧）以便我们知道我们想要去哪里。
这将有利于确保我们的改善活动的方向性，而不是随机的为了改善而改善。
计划———这个阶段要花费大多数时间，并且你要定义出目标状态的其中一个方面，识别出问题的根源，制订出一个对策，并识别检查流程。实施——这个阶段你要实施你的对策并根据你的检查流程来评估结果。检查——这个阶段你要对比对策实施前后你所观测到和所收集数据的差异。这是你期望的吗？它使得你离目标状态更近了吗？调整——这个阶段你将根据你了解学习到，将它们反映到你的下一个PDCA循环过程。团队内的每一个人都分配到了由高级管理层确认的一项挑战目标。我们的第一步是针对我们正准备改善的工序，进行现状识别。
现状把握的要点是对工序现状充分的理解，进而制定出下一个目标状态并开始努力达成。现状把握没有必要使用VSM等工具，因为一旦你开始通过周而复始的PDCA循环开始改善流程的时候，同VSM相关的很多方面和数据都不再有效。当你开始实施PDCA循环的时候，你将更加深刻地理解这个工序。为了把握现状，你需要对工序进行分析。工序分析是指用于进行现状把握的方法。
这不是一次浪费之旅——你不是寻找你认为错的事情的过程或浪费物的来源。相反,你想描述与事实(你直接观察)和数据(你)的测量目前操作过程。你想定义的当前状态过程（当前的操作模式）与实现你的短期目标状态（接下来的操作模式,）的差距，这样您就可以开始PDCA向它。这里有一些工序分析要关注的内容。不是所有的分析都适用于每一个工序（例如，有一些工序不依赖于设备，有一些则需要）另外，不要担心一开始就把每件事都完全记录正确。现状把握中，尽可能多的了解你所能了解的，这个过程可以放松的心态去了解，因为在后面当你开始PDCA循环的时候，你会了解到更多的事实和数据。首先，你将要用到的工序分析工具是块状工序图。它是用于绘制工序中各个步骤的一个强有力的分析工具。
它像是一个非常简化的VSM，现状把握没有必要使用VSM等工具，因为一旦你开始通过周而复始的PDCA循环开始改善流程的时候，同VSM相关的很多方面和数据都不再有效。你将和你的小组去到现场进行同挑战目标相关的工序流程的观测。
然后同你的组员一起，绘制工序的块状工序图。由于我们已经了解了关于流程分析的基本步骤，接下来我们现在需要了解一些更多地关于流程信息。这里有一些其他的流程分析工具供大家使用，使用“趋势图”去扑捉流程的波动，使用“面条图”分析人，物料的动线，或者使用“柏拉图”来扑捉残次品，流程波动的主要原因。这些工具大家都可以在使用后，将他们放到”CurrentConditionworksheet”中。
这个是现状工作表，我们用它来描述现在工作中的流程。关于流程特征，是需要你来定义。在下一次的活动时间中，请大家来使用这些流程分析工具，分析并了解现在流程的情况，甚至是将来的情况。下一步是描述我们如何达成流程的目标状态的，或者是流程状态是怎么运转的。目标状态不是一个数字或者产出，它更像是一个答案，告诉我们：谁，什么时候，做些什么，在那里，做多少，多长时间等来描述流程运转的详细情况。目标是我们客户需要的产出结果。目标状态时我们希望怎样达成目标的流程情况。目标状态给我们指出了我们应该进行改善的方向，这些内容都是针对流程的具体改善需求来进行的。而不是叙述一堆我们可能会进行一些改善的思路。目标状况帮助我们决定在流程的过程中怎么样做事正确的。
目标状态是处理跟流程相关的投入部分-那些能够保证流程正确有效的实现其功能的事情。你可以认为目标状态就像流程的编码。而流程的产出或者是流程的目标是流程的运转的结果。如果目标状态想程序代码，那么产出或则是目标就像烤箱中考完的食物一样。
目标状态包含一个流程中动态运转的每个步骤的描述，其他流程特征的描述，流程的度量指标和产出度量指标。例如：流程度量指标可能是捡货从一个货位走到另一个货位的时间。而流程产出度量指标相同流程中每个小时的员工的拣货量。注意目标状态也包括时间，这个日期应该是从今天开始后一周的时间。我们使用这个目标状况工作表来定义我们流程的目标状况是什么样的。它跟我们的现在状况工作表十分相似。
这个是有意识这样做的。大家可以好好对比一下两张工作表有什么不同，和相同的地方，之后你会清楚的发现流程现在是什么状况，以后将会是怎样的了。现在你已经了解流程的现状以及你认为应该发生的，是时候针对目标状况做PDCA了。这是发生学习的地方。记住，你并不确切知道要如何根据一些具体数据达成目标状态。这是一个谜——记得存在于你与目标状态之间的“不确定的迷雾”。
PDCA定向将帮助你定义穿过迷雾的路径。用现状描述表和目标描述表对比现状和目标状态。现状与目标状态之间大概有很多方面存在不符，而且障碍也有很多。你不能立刻把它们全部解决掉——运行一个可控的试验不可能同时专注于如此之多的变化。我们一次只关注目标状况的一个方面或解决一个达成目标的障碍。各组决定目标状况的哪一个方面，或哪一个存在于现状与目标状态之间的障碍要被确定。
现在，你已经选择了一个特别的障碍或者目标状况的一个方面，你会想要判定导致这个障碍的根本原因，或者造成当前状态和目标状态之间的差异的原因。根因分析就好像钻探油井。你会用价值数亿美金的设备随意的在大西洋钻探吗？不，你肯定会先做勘探的。探索引导你追根溯源的讯号。使用你的“调查”工具，比如是非选择，或帕累托图，发现进一步调查根本原因的征候和领域。然后用“5个为什么”深入分析导致这一障碍的根本原因。在这一步，你要决定将关注于哪个原因，来解决障碍或者目标状况的某个方面。现在你已选择了一个要关注的障碍，大约花10-15分钟，用“5个为什么”分析，找出它的根本原因。
现在，你专注于一个特别的障碍或者目标状况的一个方面，你有一个不错的想法有关是什么造成了这个问题，你准备好了去计划第一步。即使你能想到多种对策，你会一次只会执行1个。这样，我们给自己机会以清楚地了解该对策对过程的的影响。在有许多潜在对策的情况下，根据成本和影响或者困难考虑对策的优先级。对于你选定的障碍，选择你认为有机会产生积极的影响的而又易于完成的事去测试。我们使用一个称为PDCA循环的记录表，以帮助、指导大家通过PDCA模块。虽然你没有明确看到字母PDCA在工作表上出现，但这是内置了PDCA的设计。这一手写记录真的很方便！它可以让你随时参考以前的PDCA循环。你还可以和你的PDCA导师学习谈论你的PDCA循环记录表。
如果你正在多个班次里做过程改善，你可以持续将这些工作表用在不同班次，让大家了解你做了什么，或者通过了解别人做了什么来将加快改善速度。现在你计划好了你的对策，继续填写PDCA循环工作表的“步骤”这一部分。如果你已经筹划了一个伟大的对策来测试，让我们计划下检查的过程。检查确认流程，简而言之是指你所设想到的可能发生的情况。“检测流程”这个词可能有点误导。
它并不是指你如何去检测实际的情况（例如：“我将去检查作业人员是否按照流程作业”），而是（例如：“在我们实施对策前，一个货物到另一个货位的时间是10秒，当我们实施对策后，我们认为这个时间只需要8秒”）你的假设可能正确也可能不正确——是否正确不重要。你在这次尝试中所学到的东西才是这个检查流程中最重要的在实施你的改善步骤之前，将你的假设填入你的PDCA循环记录表中。你的假设应该是基于你的分析和思考，并且应该是具体的衡量指标来展示你的改善点。你的对策被坚定一致地贯彻下去了吗？新的对策实施后，流程各工序中发生了什么？观测对策对于本工序以及上下游工序的影响；观测你的新的现状并写下你所看到的。通过收集数据来支持你的观测。
利用你在现状把握时使用的流程分析工具，仔细的记录对策实施中观测到的内容。在PDCA循环记录表的“结果”栏写下你的结果。PDCA是一个周而复始的过程。它不太可能在你的第一次循环就达成你的目标状态（除非你面对的是一个非常简单挑战目标和目标状态）。你将可能完成若干个PDCA循环一点点接近你的目标状态。发生了什么？你之前所考虑到的发生了吗？你更加接近目标状态了吗？你观察到什么？数据告诉你什么？你学到了什么？现在填写表格的最后一个部分。现在我们开始根据前一个循环所学习到的内容开始我们的下一步计划。
日常PDCA,改善项目和马上行动，这些都要求PDCA思维，但是他们是不同的应用。这个图解释了改进工具的不同之处让我们看看3种改进工具，先谈日常PDCA.日常PDCA是你不能培训的时候，就关注这一二天。你的改进行动，你仍需使用我们过去培训中应用的工具，朝着目标条件每一天快速的循环。每次使用PDCA记录表收获你所做所学并分享给其他人.改善项目和日常PDCA最大的区别是,改善项目是多人和和全职改善投入的时间。在改善项目模式,一个团队在通常在一个星期的工作日时间内完成，100%运用PDCA模式。这是特别有用,当一个跨职能的团队如其他功能领域成员如销售、运输等等。最后,马上去做应用在，当只做其已经知道解决方案和一个快速修复的已知的问题。JDIs不需要PDCA循环,但你应该应用同样的试验的方法。看看会发生什么在你“想做就做”,并确保它是您所期望的。注意——不是每件事都是JDI!只是因为你有一个好主意,并不意味着你就应该实现它。PDCA需要一直循环下去吗?不，因为那样你会无休止的胡乱的修改流程。
在某些时候，你已经接近你的目标条件（targetcondition）了，此时，“维持改善成果”并标准化修改后的新流程的时机就到了！在完全推行新的流程前，需要论证新流程的影响，而PDCA循环就是帮我们论证新流程影响的实验。在我们开始标准化新的流程前，需要在不同的班次（白班&夜班??）进行反复测试，来确保每次的测试结果均是一致的。你预期的产出和实际产出是相匹配的。
一个新的流程在本质上是不稳定的。它是脆弱的，而且可能会崩溃。我们需要付出努力，并致力于完善流程纪律来巩固它。员工依据规则/模式来有效的完成工作。当我们改变规则/模式时，需要通过以下辅助手段来保证新的规则/模式被充分应用:保持一致的流程纪律来防止倒退。建立5S/4M标准变更管理申请更新作业指导新流程发布沟通/培训所有班次。最后，在你考虑继续改善前，保证新的流程已经持续按照新的标准运转了。只有新流程稳固了后，你才可以考虑回到PDCA流程的起点来设置一个新的目标条件（targetcondition）。
现在，我们来整体看一下，我们是如何综合应用日常改善和改善项目一起来达到提升流程水平、实现业务目标的？让我讨论一个例子??你在此处–你的流程不稳定、不按计划进行。所以???你需要到达此处.StandardWork和日常PDCA能够帮助你稳固你的流程.针对流程纪律做日常PDCA并执行standardwork.然后你的流程表现达到下一个水平，应用改善项目来实现突破性的创新。
利用改善项目，实现重大突破的同时,会完全动摇你现在的流程，并产生大量变异。此时需要再次依靠standardwork和PDCA来巩固.重复操作这些步骤知道你实现了所需要的业务结果。PDCA教导方式是设计来提出问题的，这些问题使得我们认识到朝向目标状态的道路是不确定的，只能由经过辅导的人员在学习过程中进行明确。导师通过一个套路的提问来指导学员穿过“不确定”的迷雾。
导师的角色不是直接告诉学员答案或哪一个步骤，而是通过提问使得学员保持在PDCA循环中而达到下一个步骤。如同PDCA流程有一个模式一样，导师也有一个模式通过向学员提问帮助他们穿过“不确定的迷雾”。整个PDCA流程，你的导师会向你提问帮助你集中精力并指导你通过流程。这就是PDCA教导模式。总共六个问题向学员提问。这个导师会在每一个步骤完成后在现场召开，典型地是在PDCA循环记录板前开始的。
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