企业怎么培养多能工呢？

看了专家的一篇帖子，相信大家也都认同，但专家漏了一个实际点的问题，就是怎样培养多能工，下面简单介绍几种方法，仅供参考:
1.定期调动：指以若干年或月为为周期的工作场所的变动，工作内容、所属关系、人事关系都发生变化。主要以基层管理人员为对象。
2.班内定期轮换：根据情况进行半内调动，所属关系、人事关系基本不变。
3.工作交替：根据实际情况以适当的周期进行有计划的作业交替。
4.流动班长：根据实际情况以适当的周期选举一名工人为辅助班长，协助班长开展工作。
交叉培训也算是吧。。。
另外，我觉得培养多能工，收入当然要与普通工人有所区别，但并不是培养基层管理人员，如果多能工都以提拔升职为动力和盼头，那反而有违初衷。这点需要公司做出仔细的筹划，包括薪酬与工龄，技能，职位的关系，基层管理人员与多能工的不同规划与培养。
关于多能工，有个小小的例子：在工人的肩章上以星号标明，掌握一种（岗位）技能则为一颗星，两种则为两颗，以此类推。星号还可以给工人以自豪感！大家不妨试试看！
关于工作设计
1.首先是工作"专职化":先将自己的岗位工作做成"专家"先
           2.在1的基础上,做到"工作扩大化":将自己的工作延伸,
            3.三,才是"定期职位轮换"
           以上是工作设计的三个方面
我来说两句：
     本人做管理方面有近十多年的工作经验，对‘怎样培养多能工’有如下看法：
       1.在公司的职位架构上增加‘多能工’。当然，薪金也相应调整！
       2.调整制度里要有明确规程，以免有腐败现象。
       3.设定培训多能工的计划表，多能工的培训签到表，多能工的考核表；
       4.定期更换工序，并记录和考核合格后，增加识别。
       5.要求培训（熟悉）5个特工位和3个以上的普通工位。
       6.公司有多能工的参与活动~~~
     以本人经验，大概这些。
    多能工应首先在一个岗位上有较出色的表现，才可以到另外一个岗位上培训。这样一是给表现突出的人员提供挑战和机会，二是减少换岗时带来品质异常的机率。合格后再正式晋升为多能工，并且在待遇方面给予认可，按上岗证制度执行。
多能工对快速更换型号和平衡产能都有较大帮助，但原则上不应任何人都随意到换岗，支援其它工位应得到班组长允许。
首先我们要明确多能工的概念是什么？仅仅是会多做几个工序？多操作机台设备？不全是。这些都是基础，而以我个人的观点多能工应该按层次划分：1、能操作的岗位数量；
2、能进行生产线切换的工位数量；
3、简单设备的维修数量。同时结合奖金制度，在生产线展示可视化看板。将每个生产线员工及其对应的能力都结合在看板中。按月或者年来进行考核评定。从而在操作工群体中培养出竞争的局面。
1、建立完善的SOP，可以起到培养多技能工的支持作用。
2、要有多技能工在奖励机制，提高多技能工的吸引力，避免懂的多做的多累的多，福利不多的状况。3、要有一个培养多技能工的计划，也就是根据公司的人员流动状况和产线机动状况定出多技能工的比例。
4、培养多技能工多以定期调动的形式进行训练和熟悉。