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2002年国家电力体制改革实施以来,“打破垄断,引入竞争,提高效率,降低成本,构建政 府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系”的改革思路不断深 化,电力行业的垂直垄断模式被打破,电力市场竞争达到了白热化阶段。电力施工企业所面临 的竞争空前激烈。同时,受政策、经济、市场等各种因素的影响,加上企业的内部管理不善, 使越来越多的电力施工企业举步维艰,利润空间越来越小。在当前激烈的市场竞争下,施工企 业要想创造效益,唯一的出路就是强化内部管理,控制施工成本。如何能够有效控制工程施工 成本就成为电力企业能否立于不败之地的根本所在。 一、电力施工企业成本管理存在的问题 电力工程成本是电力系统中进行变电站、输电线路和技术革新改造工程以及用户用电 工程的生产、经营管理过程中各种耗费的总和,贯穿于项目管理活动的全过程,从项目最初的 规划设计、投标、中标签约到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本 管理工作。但是,纵观电力施工企业的成本管理现状,普遍存在管理混乱、责任推诿、观念不 强等问题。具体而言,主要包括以下几方面。 1.传统成本管理认识上的误区 受计划经济时代的影响,半个多世纪以来电力施工项目不需要进行招投标,因此,施工 企业没有成本控制的概念,更加没有进行成本预测的动力,但自从国家电力体制改革以来,工 程招投标制度进入了电力行业,这就需要施工企业必须做好成本预测,进行竞争报价,防止报 价过高揽不到工程,报价过低又会使企业失去利润空间。 目前,电力施工企业传统的成本控制方法,从范围上看,局限于施工领域;从内容上看, 局限于施工成本;从时效上看,局限于事后成本分析。管理者较重视生产成本,而忽略成本预 测以及对设计成本、技术成本和服务成本等的控制,其实,工程成本控制应该是一个全员全过 程的管理,要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体不仅仅是财务人员,而应 包括施工组织者和直接生产人员,财务人员仅仅是成本管理的组织者,而不是成本管理主体, 若不走出这个认识上的误区,传统的成本管理就不是真正意义上的项目成本管理。 2.没有形成一套完善的责、权、利有机结合的成本管理体制 任何管理活动,都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例 外。电力企业从目标的制定、分解、到目标的组织实施、考核都与落实技术经济责任制的权、 责、利密切相关,但目前,大多数的电力施工企业各部门责、权、利关系不明确统一,导致工 作相互推诿,绩效考核无法实现。 3.忽视“质量、成本、工期”三者之间的辩证统一关系 在项目管理研究领域中,质量、成本、工期三者的协调关系一直是众多管理学界大师们 苦心研究的课题。长期以来,企业未能充分认识到这三者的辩证统一关系,习惯于强调工期和 质量,而对工程成本的影响关心不够,造成工程质量虽然有了较大的提高,工期也有所缩短, 但增加了因为二者所必须付出的质量成本,经济效益不理想。 4.全员成本意识差,综合管理理念不强 领导对成本管理的重视程度不够,轻视成本降低的重要性,成本决策随意性强,不惜以 提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位,奖罚不明确,在工作中不注重 精打细算,损失浪费较为严重。 二、电力施工企业加强成本管理的措施 电力施工企业项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程,横向涉 及市场开发、技经、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。因此,成本管理工作 应从多方协调、全员参与、全过程入手。 1.树立新的成本管理理念 施工项目从投标开始,经过施工生产到工程竣工,整个运行过程都将影响企业成本的变 化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节,使传统的成本管理模式向 事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核转变;成本管理对象除生产成本外,扩展到预测 决策成本、技术成本、质量成本、工期成本、方案设计成本、人才培养成本等。整个成本控 制过程既有事前事中的成本管理,又有事后的成本管理;既有对已发生的实际成本进行核算, 又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测;既有以财务收支数据为依据的成本报告, 又有以方案、工期、质量、技术等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念,必将从 生产领域扩展到企业的各个领域,因此,树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作 的前提条件。 2.强化责任成本管理,建立工程成本管理责任体系 责任成本管理,就是将目标成本进行细分,纵向分解到项目经理部、各施工班组,横向分 解到各职能部门,形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局,并把管理人员绩效与成本 指标密切挂钩的一种方法体系。具体应包括以下几个方面:首先,工程项目经理要对整个工程 项目的成本管理负责、制定周密的成本目标管理计划、协调各部门和各个环节的关系,杜绝 由于不负责任造成返工、窝工等现象的发生,并对整个工程成本指标的管理负责。其次,企业 各职能部门要加强对工程质量、工程进度、财务指标等进行跟踪监督,定期、不定期地组织 有关人员进行抽查,并对由于本部门的监督检查不力等原因导致工程质量下降、工期拖延等 造成的经济损失负责。第三,工程项目的技术部门要加强对施工人员的培训,指导和解决在施 工过程中出现的各种疑难技术问题,要对由于施工组织不当而造成的严重影响工程进度负责, 对因技术原因造成的质量和安全问题以及由此增加的各种费用负责。这样层层落实、逐级负 责的成本管理制度,使项目成本管理工作做到责、权、利清晰分明、杜绝推诿扯皮,一切有章 可循、有据可查,形成一个完整的成本管理责任体系。 3.寻求“质量、工期、成本”三者的动态平衡关系,找到最优平衡点 高质量的产品、最短的工期,势必花费较高的成本。如何处理质量、工期、成本的动态 平衡关系,是施工项目成本管理工作中的重大难题。成本管理的目标就是正确处理三者的关 系,使成本总和达到最小值。工期成本主要表现在两方面,一是项目部为保证工期而采取的措 施费用,二是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。质量成本则体现在因偷工减料而引起的 故障成本以及应对突发事故做好的预防措施成本等。综合三者关联的各种因素,找到一个工 期短、质量好、成本低的最优点,使三者处于一种动态平衡的关系中。 4.强化经济观念,树立全员经济意识 施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识,统一思想认识,从项目管理人员到施 工人员要进行经济教育,灌输节约意识,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位 置,只有在施工项目中培养强烈的成本意识,成本管理目标才能在施工企业成本管理中得到 贯彻和实施。 三、结论 电力施工企业,对降低工程成本、改善项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十 分重要的地位,实施成本控制经营管理、提高职工的劳动积极性都有极其重要的作用。只有 加强成本控制,强化成本管理、才能实现企业自身的良性循环,达到项目利益最大化的最终目 标。微信订阅号-【扬智咨询集团YCG】 微信服务号-【扬智咨询服务号】 微博-【扬智咨询-中国】
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