精益管理与企业飞跃

精益管理与企业飞跃

　　这是一个平常的夏日周四夜晚，位于美国北卡罗来纳州印第安人部落所在地的哈拉·柴罗基（Harrah Chrokee）赌场酒店的前台接到一位顾客电话，要求预订次日房间。服务人员查了一下，酒店所有576间房间中，尚有183间没有租出。

“能告诉我您的奖励号码吗？”服务员礼貌地问道。“10701319246。”电话的另一端回答。

　　电脑上立即出现了该顾客的姓名和每日平均消费金额。记录显示，酒店从这名顾客身上获取的平均利润是140美元/天。

“对不起，所有的房间都已订完。如果您愿意，我们可以为您预订华美达酒店，房费由我们支付。”服务员如此答复。

　　这是柴罗基酒店运用收益管理的一幕。尽管第二天还有超过30%的房间没有租出，但稳定的住房率（98.6%）和大量顾客提前1～2天，甚至在当天下午才预订房间的规律，让酒店不必担心这些房间租不出去，因此酒店尽量将它们留给最有价值的顾客。由于柴罗基赌场提供的大多是电子游戏，其计算机收益管理系统很容易根据顾客给酒店带来的利润来划分顾客类型。表1显示了柴罗基赌场基于顾客市场细分制定的客房分配和价格策略，以及星期四当晚实际预订情况。

　　柴罗基赌场酒店将顾客分为10类，算出每类顾客的客房配额数，如为每天给赌场带来利润1000美元以上的顾客，预留客房120间；而对利润在300美元以下的顾客，一概不预留房间。此外，最高端顾客的房间和餐饮是免费的，对低端顾客，则根据带给赌场利润的多少收取不同房费。柴罗基赌场酒店通过市场的细分，把有限的客房资源尽可能地分配给高端顾客，相对于没有客户区分的管理方法，酒店的收入增长了15%以上。

　　显然，这是一个单凭拍脑袋无法解决的资源分配问题，需要大量的数据分析、相对准确的预测、适当的数学模型和有效的实时控制系统，它是一个细致的精益管理过程。该案例透露的管理思路和方法，值得国内许多服务类企业及制造类企业思索与借鉴。

　国内企业

“精细化管理”之失

　　在国内的授课和咨询过程中，笔者深感精细化管理是目前国内企业极缺的一个环节，也是影响企业效益的重要原因。以下的这些例子有着广泛的代表性。

　　航空公司：错卖的折扣票  中国民航客运量以每年15%左右的速度增长，但多数航空公司的盈利状况很糟。几年前，国内某航空公司的利润为3000万元，以每年5万多次航班计算，每个航班仅盈利500多元，这几乎让人难以置信。一般说来，飞机上大致有两类乘客，一部分对价格敏感（如旅游乘客），另一部分对时间敏感（如商务乘客）。因此，航空公司机票销售的基本策略，应该是将折扣票卖给对价格敏感的乘客，而将全价票留给对时间敏感的乘客。国外大多数航空公司在起飞前一段时间（通常为3周）关闭折扣价舱位，将座位留给订票较晚愿意付高价的乘客。然而这一普遍的收益管理方法在国内却难以有效实行。从1999年民航总局禁止机票打折，2002年规定折扣票不得低于6折，到现在临起飞前几小时还可以买到折扣票，中国民航的收益管理之路走得异常艰难。在一次EMBA课上，我问一位当晚要从深圳赶回北京的同学是否买好了机票，他说秘书一天前已买好，票价仅为4.5折，而他并不在意付全价。这一张错卖的机票，使航空公司潜在损失1000多元。如此算来，前面提到的那家航空公司如果每班飞机少错卖一张这样的折扣票，全年利润便可增加6000万元，相当于当年利润的2倍。

　　　　如今，越来越多的企业了解到收益管理的概念，但仅仅是了解概念并不够，还需要细致的工具。尽管国内主要航空公司都从美国Pros公司进口了大型收益管理系统，但效果甚微。这就像买了一把好枪，却缺乏训练，打不上靶便把枪弃之一旁。训练不够，人才不够，怎么做得到“把适当的产品、在适当的时刻、用适当的价格卖给适当的顾客”？

　　集装箱港口：效率低下的配位  中国集装箱码头吞吐量在过去10年里经历了高速增长，连续7年居全球第一，全世界最大的4个集装箱运输港口有3个在中国。然而，码头的管理却与之很不相称。以深圳的赤湾港为例，2008年赤湾港在52公顷的堆场上，处理了591万个标箱，可是作为港口作业效率的重要指标，赤湾港的岸桥每小时只能装卸25～26个标箱，大大低于世界上35～36个标箱的先进水平。其中一个重要因素是港口堆场面积小，大量集装箱不得不往高处堆，以至常常出现重箱和空箱分别堆至六层和八层的情况。不难想象，先走的箱子压在下面，后走的堆到上面，翻箱倒柜的现象不可避免。赤湾港虽然购买了国外的计算机配位系统，但该系统主要针对箱高不超过3层的欧美港口而设计，当集装箱高度达到6层时，计算量大大增加，以致系统无法求解，不得不代之以人工配位。赤湾港繁忙时，人工配位比例达百分之六七十，错放箱子的可能性急剧上升，导致效率低下。

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