案例：教你如何改善已经流于形式的绩效考核

语辉：

AD公司是一家定制家居企业，拥有自营品牌，至今已经有20年的品牌沉淀。2015年，公司正式上马绩效管理业务，主抓绩效工作的人员配置是，人力资源经理带着一个绩效专员牵头，其余部门配合。公司人数在260人左右！ 从2015年至今，公司的绩效工作没什么起色，慢慢的做成了形式工作，对员工也没有激励效果，也对业务提升没有太大的助益。

想要改善现在的情况，从新让绩效工作回到正轨，对员工有将强激励性，对业务的提升起到积极的作用。还望各位牛人们指点一二，感激不尽！

4 （以下是招商人员的考核指标节选）

回复：

语辉，你好！

你遇到的情况，其实在当下国内很多的企业都有遇到。绩效管理是欧美传过来的管理技术，在进入国内后，还是出现了水土不服的情况。总的来说，绩效管理，是一个为企业提升效率的工具，是一套系统。但是，国内除了一些大型企业有资源和条件认真专研，或者一些合资企业直接引进来国外成熟的绩效管理系统外，很多都是在摸索，失败是常见的案例。其实再说简单一些，虽然简单了不一定全面，这个是一个定位的问题，绩效管理是一套协助企业提升效率的工具，在不同的情况下有不同的使用。但是，很多企业认为，直接拿过来用，有的甚至照本宣科，用惩罚或者激励来激发人，希望到目标。其实，这是没有找准绩效管理的正确定位。所以，很多人会觉得绩效就是一个扣分扣钱的工具，没什么用。因为对你们的经营管理不清楚，你发在文中的考核表参考意义不大。

接下来，弄清楚下面几个问题，应给对你们能够起到一定的帮助：

1、正确认识绩效管理到底是什么

2、你们目前遇到的问题是否通过绩效管理能够解决

3、接下来，应该如何再启动比较好

首先，所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

概念，在这里不在多讲，网上很多。但是能够看懂这个概念的，恐怕不多。要弄懂绩效管理，要注意一下的关键语句：

“共同参与”，这几个字非常重要。有多少企业能够做到共同参与呢？很多都是公司直接下发文件，然后部门执行，员工执行。员工对整个绩效大把意见，但是公司根本不知道，这样的绩效怎么能做好呢？共同参与的意思就是说，需要公司、部门领导和员工，各方在一起，对如何做好绩效提出意见，有想法共同来制定。按照操作上，一般会采取由部门或者公司先拟定初稿，再反馈员工，有员工反馈意见之后，综合意见，最后再确定的方式。这样，管理和被管理多方都参与了制定，都同意这样的绩效，那么在实施的时候就很高的认可度。

“制定-沟通-评价-应用”循环。第二个要注意的就是绩效管理，其实是一个PDCA的循环。我们见得最多的是评价和应用,简单的说就是打分和奖惩。往往忽略了，第二个环节“绩效沟通”的重要性。也就是说，我们在打完分以后，进行奖惩之后，再反过来，做第二个循环，又重新制定新的目标，再沟通，沟通完在执行当中再评价、再应用，这样不断的提高。往往我们看到的都是，公司做了个考核表，然后，直接就进行评价，然后至于考核是否合理，员工为什么为什么扣分，为什么奖励，奖励的公不公平等事宜，几乎没有一个好的渠道进行沟通。久而久之，成为一个形式。即使评价不合理，奖罚不合理，也没有人反馈。绩效工具就变成了一个无用的形式。

“绩效管理的目的是持续提升”，这句话非常重要。往往被忽视的非常多。我们在绩效评价、应用之后就没有下文了。而更多的应该是部门领导找员工，或者公司找部门领导，开启下一次的绩效提升的管理工作。发现问题，提出问题解决方案，设立新的指标，冲刺完成指标的方式方；需要什么资源配置，需要什么成本等等，在这里面都体现出来。只有这样才能够有更良好的沟通，才能够推动个人的业绩。个人业绩发展了，部门的业绩才能发展；部门的业绩发展了，公司的目标才能实现。所以绩效管理的目的并不是为了奖罚。当我们把重点关注到奖罚的时候，就已经走偏了。

其次，我们要考虑的问题就是。绩效管理不能解决所有问题，公司目前遇到的问题是否适合绩效管理来处理，值得思考。绩效管理应只关注跟企业经营目标相关的事项。

当企业有了目标，那么我们通过常规的smart分析法，可以清晰的拟定出部门的和个人的目标。这是绩效管理的一种应用。但是我们在企业管理当中，有些问题的造成，不一定跟绩效有关系。比如说企业内的各种正式的非正式的群体带来的影响；比如说员工的援助计划、员工的职业生涯发展等等。这些问题列入绩效管理当中，会让管理事项繁多，绩效管理根本就解决不了，便让大家认为绩效管理是无效的。

最后我们来看看。语辉的公司在面临的前段时间绩效管理已经让大家失望的前提下，如何重塑绩效管理的信心？

第一，要正确的认识之前绩效管理的问题所在。让大家清楚，并不是绩效管理这个工具无效，而是大家在应用这个管理工具的时候出现的问题。

第二，不要自己公司在内部做这个事情。找到第三方的专业的顾问公司，让他们来牵头做这个事。各部门看到有专业团队进驻，用专业的权威性来引导他们重新去接受这个事情。

第三，和专业团队密切合作。找到正确的绩效管理工具，将绩效管理切实的制定清晰，并认真按照绩效管理的要求，做好培训工作，让各个部门的领导甚至员工都知道自己在绩效管理当中，应当做的一些事情。正确的把这些环节的关键节点的工作都完成。才能够真正体现出，有这个工具的有效性。

希望以上的建议能够对语辉有帮助。