浅谈如何加强供电企业班组建设管理

　　班组建设对企业基层班组有着很大的影响力，班组是电力企业最基本、最基层的组织单元。电力企业各项生产、检修任务最终都要通过班组来实施完成，班组的生产工作搞得好与坏，直接影响着电力企业的经营效益、企业形象、行风建设及生存竞争力等诸多方面。为进一步提升班组管理水平，提高一线生产员工技术水平，有必要建立科学合理的班组绩效管理体系，有效激励一线生产员工努力提高绩效，确保电力企业生产经营目标的实现。
       
        　　一、绩效管理理在班组建设中的重要地位
        　　绩效管理是管理手段的创新，积极推进绩效管理
        　　，归根到底是要促进供电企业各项工作目标的全面完成和工作业绩的改善。班组的基础地位决定了其在供电企业管理体系中的重要作用，只有把绩效管理贯穿于班组建设管理的全过程，与班组方方面面的工作结合起来，才能真正体现绩效管理的价值。供电企业班组绩效管理的成功实施，不仅能够引导班组成员的行为趋向班组建设与管理目标，又能提升班组建设与管理水平，实现制度性的可持续发展。组长通过工分制考核这一科学的绩效考核工具对员工的工作业绩进行公开、客观、公正的考核，评定员工的年度绩效等级，找出员工的不足，进而制定相应的绩效改进和能力提升计划，帮助员工弥补缺陷和不足，从而实现供电企业、班组和员工的同步发展。
        　　二、班组绩效管理工作必须坚持的几个原则
        　　实践证明，在实际操作的过程中，必须坚持以下四个原则：一是，班组绩效管理要与供电企业的目标体系和业务流程规范相一致，以免造成人力、物力和财力资源的浪费：二是，班组绩效管理要坚持实事求是、科学合理的原则，针对班组的具体情况、业务特点和员工实际情况，制订切实可行的工分制考核办法，绩效目标合理，实践操作可行：三是，班组绩效管理工作坚持民主的原则，工分制考核办法从修订、完善到考核兑现，均由班组自主完成，整个过程班组成员共同参与、共同决策、共同监督，做到公开、公平、公正：四是，班组绩效管理坚持以班组长为主导进行绩效管理的原则，班组长最了解班组成员的工作，班组长代表供电企业对班组成员进行绩效管理和考核，这是供电企业在电网飞速发展的现阶段最有效的制度设计，也符合企业现阶段加强执行力和标准化建设的新要求。
        　　三、班组工分翩考核对加强班组建设的促进作用
        　　供电企业“工分制”考核是对生产、营销一线班组成员绩效考核的一种新模式，全称班组“工作积分制”考核，该方法采用员工工作积分的形式，以最终积分多少作为评价员工绩效结果的一种考核方法。班组工分制考核很好的将班组和员工个人工作职责体现为绩效考核目的，让每个员工知道自己应该干什么，应该如何干，应该做到何种程度，知道自己干了这些工作后会得到什么评价，获得多少绩效薪金。尤为可贵的是班组工分制办法不只是对过去的事件的记录，更是用概念性的班组职责来指导工分制办法的建立，前瞻性的指导班组成员去实现班组工作目标。员工工作积分主要来源于三个方面，一是工作数量的积分，二是工作质量的积分，三是其它额外工作的积分。班组工分制考核指标体系设计在于四个方面：一是根据班组成员关键业绩指标(KPI)的构成情况，将每项指标细化、量化到每项工作任务，体现指标的可操作性和可考核性：二是根据每项工作任务的安全风险、技术要求、劳动强度、艰苦程度、工作时间等，合理确定每项工作任务的定额工分值和相关考核办法；三是根据员工在工作中承担的责任不同按照承担任务的角色设置不同的责任系数：四是按照班组成员在考核周期内完成的工作数量和工作质量，根据事先制订的考核标准进行评分。
        　　四、班组绩效管理工作推进目标
        　　为了充分发挥绩效管理手段在班组建设与管理过程中的作用，供电企业确立了班组绩效管理工作的推进目标：一是，以绩效管理体系为支撑，确保班组各项工作目标任务的全面完成：二是，以绩效管理为突破口，扎实推进星级班组建设与管理工作：三是，以绩效管理为推动力，加速机构改革进程中班组岗位体系的建立：四是，以绩效管理为手段，深化大局观，增强班组执行力。
        　　五、班组绩效管理存在曲难点探析
        　　虽然，供电企业在班组绩效考核研究与探索方面取得了初步成效，但也存在一些难点，面临着一些挑战。
        　　1 班组长对绩效管理的认识不到位
        　　由于班组长自身所拥有的知识、素质和技能的不同，导致了对绩效考核的认识不一致，有些班组长还存在思想认识不到位问题，对绩效管理存在抵触情绪，在操作的过程中无法正面引导班组员工正确认识绩效考核与绩效管理。
        　　2 班组长对绩效管理的重视程度不同
        　　绝大多数班组长在绩效考核的推进过程中，能够认真、及时总结分析考核结果，结合班组实际情况，不断丰富完善绩效考核办法内涵。但是，也有个别班组长存在不假思索照搬照用工分制模板的情况，班组成员未充分参与到考核办法的制定与完善中来，打击了班组成员积极参与绩效管理的热情。在考核实践的过程中，有些班组未能做到及时修订、完善工分制考核办法，导致了考核结果与实际工作业绩出现了较大偏差，加深了员工对绩效考核的误解。
        　　3 沟通与面谈不充分
        　　从班组实践运行过程中所暴露出来的一些问题来看，有些问题之所以存在是因为在绩效管理的各个环节没有进行绩效沟通或沟通不充分所造成的。同时，有些单位在实际操作的过程中，由于指标体系设计存在缺陷，导致考核结果未能做到客观、公正，无法做到考核结果公开，更无法将考核结果与绩效薪金兑现情况反馈给班组成员，这在一定程度上，降低了班组成员对绩效考核结果的认可度，同时也加深了员工对绩效管理的抵触。务和工作职责的快速变化给班组绩效考核带来了巨大挑战。
        　　结束语：
        　　绩效管理是一个系统工程，包含计划、组织、领导和控制等管理职能，做好绩效管理有一定难度，为避免绩效管理在执行过程中降低标准、偏离方向、结构变形，各级部门必须加强沟通协调，形成共识和合力，使大家心往一处想，劲往一处使，形成一种既争先恐后、又关心维护团队利益的良好氛围营造全员参与、齐抓共管的良好局面。

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