用精益思想拉动企业改善进程（二）

用精益思想拉动企业改善进程（二）

古语云：置之死地而后生。在实施精益生产时领导者应该有这样的决心和魄力。2003年8月，山东某大型机械制造厂开展一个精益生产咨询项目，为了实施一个流的作业方式，包括咨询师在内的项目小组对设备布局方案进行了反复多次的研讨，主体构想很快就完成了，为适应未来的作业方式，在生产部门也同时开展了标准作业训练，但是同热处理车间的连接和转运以及过程检验和成品检验等等细节问题却多次讨论没有结果，每个部门都强调自己的理由和难处，快两个月了，问题不仅没有解决反而越积越多。主持精益生产项目的生产副总在征求了咨询顾问的意见后果断下令：搬迁！逢山开路，遇水搭桥，把问题都充分地暴露出来，问题暴露的越充分就越有利于解决。借着10月初的休假期间实施了设备布局调整，此举一动，全盘皆活，大家一看，花了这么大力气和费用调整完的生产线已经没有改回去的可能，只能够让这条新生产线快速运转，没有哪个部门或人员愿意承担阻碍新生产线运转的责任，在同一个原则的基础上，群策群力，积极改善，原先苦无良策的复杂问题变得迎刃而解。生产线布局调整一个月后，产能即恢复到调整前的水平，但是在制品水平下降了62%，两条线节约流动资金240万，制造周期也从原先的14天缩短到5天。到今天为止，问题还在不断出现，改善也在不断进行，企业的精益水平也不断得到提升。

其三，重拙速轻巧迟。不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何事情，成功与风险总是结伴而行，管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度，如果一味地追求零风险，追求尽善尽美，则丧失改善的机会。故，“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也” 。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。

第四，准备打持久战。变革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中，经历了很多的尝试和失败，然而大野耐一等丰田人却坚信：伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能够应用到工作当中去，不断地消除过量生产，使企业更精益。

稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习，虽然缓慢但是坚忍不拔，最终就能够战胜对手。2004年丰田公司名列世界第二大汽车制造商，与第一位的美国通用汽车销量仅差56万量，而利润却是它的3倍。有专家预计，到2006年丰田公司将超过通用成为第一。丰田汽车在美国本土的市场占有率，从1999年的23.9%提高了2005年的32%，而美国三大汽车商却节节败退，为了防止美日第三次汽车贸易摩擦爆发，丰田向美国车界伸出“橄榄枝”。丰田汽车公司会长奥田硕最近表示，丰田愿意提高在美国销售的汽车价格，以给处于困境中的通用汽车和福特汽车“留出喘息的时间和空间”。

丰田的成功令世界范围内的企业纷纷向其学习，其生产方式也被誉为精益生产。美国的企业管理之父戴明先生指出，任何成功或失败的例子，都不能预测这些方法运用在另一家公司时能否成功。从众多学习丰田生产方式失败的企业中可以看出，其用心不专是导致其失败的要因之一：今天做精益生产不成功，明天就改作推行六西格玛管理，后天又打算实施制约理论，三心二意，如何不败。这个世界上还没有一种灵丹妙药可以包治百病，丰田生产方式也不是放之四海皆准的真理，照搬照套是不行的，重要的是理解它的实质。

然而，危机就是机会，问题显示智慧，总之一句话：方法要比问题多，寻找可行的方法，代替不行的理由。

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看完了这么强的文章，我想说点什么，但是又不知道说什么好，想来想去只想

好帖必须得顶起

人家解释，我想，这世界上又要多我这一个疯子了