精益管理之丰田生产模式的27年中国道路（二）

精益管理之丰田生产模式的27年中国道路（二）

　　学习过程中，丰田精益生产一度如“神器”般被中国汽车生产管理者所崇敬。“学习完全是COPY。”齐二石回忆，比如一汽变速箱厂派了8个人去日本，把整个生产线完全“抄”了过来，甚至工艺器具的尺寸都量了回来。最后，一汽变速箱厂的生产能力由8万辆提高到12万辆，效率则高出以前更多。
　　事实上，丰田生产模式在中国的主流传播，是随着丰田在华的合作而展开的。除了最早展开学习的长春一汽集团，随着1984年丰田集团大发公司开始向天津汽车的华利提供技术援助并转让夏利轿车生产，精益生产也开始在天津扎根。
　　不过，丰田当时更青睐沈阳。1988－1989年在国务院的支持下，丰田为了在沈阳打下未来中国生产的基础，累计无偿捐助20亿日元以上的资金，在沈阳建立了中国汽车工业丰田金杯技工培训中心，并同时向金杯客车进行技术转让，生产海狮商用车。但1991年金杯进行了重组并购，投资环境和生产环境已经完全难以符合丰田的期望，原本把沈阳作为丰田中国合作基地的计划夭折。唯一值得欣慰的是，丰田下工夫“辅导”的沈阳金杯客车公司，将精益生产的理念传承了下来。
　　随后，丰田把目光转向了已经粗具生产规模、力量还不强大的天津汽车合作项目。1990年代开始，丰田在天津开始设立众多零部件企业，打造未来合资的生产基础，这就有了天津津丰汽车底盘零件有限公司、天津津丰汽车传动零件有限公司、天津丰田发动机有限公司等。中国的精益生产学习重镇开始转移到了天津，天津丰田发动机有限公司甚至在中国工业工程圈子里被公认为学习精益生产的优等生。
　　为布局中国西部市场战略，丰田1998年与四川旅行车制造厂合资成立了四川丰田。在新乡律雄、矶贝匡志和毛利悟三任总经理的带领下，通过精益生产模式的改造，无论是业绩还是管理，四川丰田已经成为丰田的中国范本，更创造了丰田中国公司总经理升迁的奇迹：第一任新乡律雄，2002年2月升迁至丰田汽车公司中国事务所代表，2004年6月至今出任日野汽车公司中国事务所总代表；第二任矶贝匡志，2004年1月升任丰田汽车（中国）投资有限公司总经理；第三任毛利悟，2005年被提升为一汽丰田汽车销售有限公司总经理。
　　但这些学习过程更多的还是模仿。“模仿的结果就是，你肯定比一般的要强，但是靠它将来再打败日本人肯定不行。”齐二石说，这种对日本生产管理哲学的中国式模仿，一直充满了这样的悖论。
2000年后，中国汽车市场进入竞争时代。但随着生产规模的提升，质量的不稳定越来越突出，尤其是在合资生产中接触了德国、美国、法国等不同的生产管理模式，中国汽车制造商开始深刻认识到精益生产在质量控制方面的优势。
2002年，一汽集团成立以总经理竺延风挂帅的丰田生产方式领导小组。当年9月，一汽轿车公司由副总经理刘树华带领20多个车间领导和生产骨干，花费一个多月时间去日本学习丰田精益生产。这次学习的成效就是，一汽轿车最终利用现有资源高效率地生产出了高质量的马自达6型轿车，马6生产线也由此成为可与天津丰田发动机一拼高下的精益生产“高手”。
　　这个时候，在激烈的市场竞争和巨大生产过剩压力下，向丰田学习也从汽车工业向中国整个制造业展开，无论国有企业、民营企业还是外资公司，都期望通过精益生产降低浪费、提高效益，中国的精益生产学习从被动模仿进入了主动探索阶段。
　　这其中的一个重大标志是，工业工程正在成为中国制造业的热点研究领域。对此，作为生产管理模式的研究权威，齐二石认为中国开始真正走上了强大中国制造的正确道路，他指出：“中国企业要推行精益生产，特别是建立适合国情、厂情的精益生产，就一定要从推行工业工程入手。”

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